Всё о продажах: от холодного звонка до коммерческого директора — структура, кейсы и тестовые задания для всех ролей
Отдел продаж 2026: полная энциклопедия
@digital_jobster
Полное руководство по продажам 2026: от первого звонка до выстроенного отдела
Большинство материалов о продажах написаны либо для новичков, которым объясняют "что такое воронка", либо для топ-менеджеров, которым рассказывают про "стратегию роста выручки". Между этими двумя полюсами — огромный пробел. Руководитель малого или среднего бизнеса, который хочет понять как устроены продажи изнутри, кого нанимать, как их проверять на собеседовании и как выстроить систему под свой тип бизнеса, этого материала нигде не находит в одном месте.
Эта статья закрывает этот пробел полностью. Здесь — полная классификация всех видов продаж с примерами и типичными ошибками, все должности коммерческого блока от стажёра до коммерческого директора с реальными зарплатами 2026 года, живые сценарии и диалоги по каждой роли, тестовые задания для найма с разбором эталонных ответов, принципы построения отдела под каждый тип бизнеса и подробный разбор ошибок, которые тормозят рост. Читайте последовательно как учебник — или открывайте нужный раздел через содержание.
Содержание:
Эта статья закрывает этот пробел полностью. Здесь — полная классификация всех видов продаж с примерами и типичными ошибками, все должности коммерческого блока от стажёра до коммерческого директора с реальными зарплатами 2026 года, живые сценарии и диалоги по каждой роли, тестовые задания для найма с разбором эталонных ответов, принципы построения отдела под каждый тип бизнеса и подробный разбор ошибок, которые тормозят рост. Читайте последовательно как учебник — или открывайте нужный раздел через содержание.
Содержание:
- Что такое продажи: определение, этапы и как это работает на практике
- Виды продаж: полная классификация — B2B, B2C, холодные, тёплые, сервисные, партнёрские и другие
- Все должности в отделе продаж: от стажёра до коммерческого директора
- Подборка Telegram каналов с вакансиями и резюме: Где искать работу и сотрудников в продажах
- Джобстер — сайт для поиска менеджеров по продажам, маркетологов и digital-специалистов
- Кейсы и сценарии: как выглядят продажи изнутри — реальные диалоги и разбор ошибок
- Тестовые задания для каждой роли: как проверить кандидата на собеседовании
- Как выстроить отдел продаж под тип бизнеса: B2B, B2C, SaaS, e-commerce
- Типичные ошибки при масштабировании отдела продаж
- FAQ: часто задаваемые вопросы о продажах и построении отдела
- Оценить статью
- Подборка материалов по теме
Что такое продажи: определение, этапы и как это работает на практике в 2026 году
Почему 70% менеджеров теряют сделки на первом же этапе — и как это исправить
Продажи — это единственная функция в бизнесе, которая непосредственно конвертирует любую работу компании в деньги. Маркетинг создаёт интерес. Продукт создаёт ценность. Но пока менеджер не закрыл сделку — в кассе ноль. Именно поэтому отдел продаж — это не вспомогательная функция, а центральный двигатель любого бизнеса.
При этом большинство людей, которые работают в продажах или нанимают в них людей, не могут чётко объяснить, что такое продажа и из каких этапов она состоит. Это прямая причина того, что воронки не работают, конверсии низкие, а хорошие кандидаты на должность менеджера по продажам разваливаются уже через два месяца.
При этом большинство людей, которые работают в продажах или нанимают в них людей, не могут чётко объяснить, что такое продажа и из каких этапов она состоит. Это прямая причина того, что воронки не работают, конверсии низкие, а хорошие кандидаты на должность менеджера по продажам разваливаются уже через два месяца.
Точное определение: что такое продажи простыми словами
Продажа — это процесс, в котором одна сторона помогает другой принять решение о приобретении продукта или услуги, закрывающей конкретную потребность. Ключевое слово — помогает. Не убеждает любой ценой, не манипулирует, не давит. Именно помогает.
Это разграничение принципиально важно для построения отдела продаж. Компании, которые строят продажи на давлении и скриптах с манипуляциями, получают высокую конверсию в первый месяц и катастрофический отток клиентов на второй. Компании, которые строят продажи через экспертизу и выявление реальной потребности, получают повторные покупки и сарафанное радио.
Это разграничение принципиально важно для построения отдела продаж. Компании, которые строят продажи на давлении и скриптах с манипуляциями, получают высокую конверсию в первый месяц и катастрофический отток клиентов на второй. Компании, которые строят продажи через экспертизу и выявление реальной потребности, получают повторные покупки и сарафанное радио.
Пять этапов продаж: что происходит на каждом и где чаще всего ломается воронка
Этап 1. Установление контакта и первое впечатление
У менеджера есть примерно 7 секунд при звонке и 3 секунды при встрече, чтобы создать первое впечатление. Это не метафора — это физиология: мозг принимает решение "доверяю или нет" раньше, чем успевает обработать содержание разговора. На этом этапе не продают продукт — создают условие для следующего шага.
Самые частые ошибки: сразу переходить к презентации, говорить заученными фразами из скрипта, не называть имя клиента в первые 30 секунд.
Этап 2. Выявление потребности — самый важный и самый недооценённый этап
По данным исследований в области продаж, более 60% сделок разваливаются именно здесь — не потому что клиент не хочет купить, а потому что менеджер не понял, что именно ему нужно, и предложил не то. Правило работает одно: говорить не больше 40% времени разговора. Остальное — вопросы и слушание.
Хорошие вопросы на этом этапе: "Что сейчас не устраивает в том, как вы решаете эту задачу?", "Как вы поймёте, что результат достигнут?", "Что уже пробовали — и почему не сработало?"
Этап 3. Презентация под конкретного клиента, а не рассказ о продукте
Разница между слабой и сильной презентацией — не в красоте слайдов, а в том, говорит ли менеджер о задаче клиента или о характеристиках продукта. "У нас CRM с 200 интеграциями" — слабо. "Вы сказали, что теряете клиентов после первого касания — вот конкретно как наша CRM закрывает эту дыру" — сильно. Презентация должна быть ответом на то, что сказал клиент на предыдущем этапе. Если это не так — этап выявления потребности не был пройден.
Этап 4. Работа с возражениями: что стоит за словами "дорого" и "я подумаю"
Возражение — это не отказ. Это сигнал о незакрытом сомнении. "Дорого" в 80% случаев означает "я не понял, за что именно плачу эти деньги". "Мне надо подумать" означает "у меня есть вопрос, который я почему-то не задал вслух". Задача менеджера — добраться до реальной причины, а не пытаться "закрыть" возражение заготовленной фразой.
Работающий алгоритм: согласиться с правом клиента иметь это сомнение, задать уточняющий вопрос, ответить на реальную причину — не на поверхностное возражение.
Этап 5. Закрытие сделки и работа после продажи
Закрытие — это не финал, а переход. Хорошее закрытие убирает последние барьеры: организационные ("когда удобно подписать документы?"), финансовые ("есть рассрочка, если это удобнее"), эмоциональные ("давайте зафиксируем договорённость — вы уже определились"). После первой продажи начинается работа с удержанием: повторная продажа стоит в 5–7 раз дешевле привлечения нового клиента. Компании, которые работают с существующей базой, стабильно обгоняют по выручке тех, кто гоняется только за новыми клиентами.
У менеджера есть примерно 7 секунд при звонке и 3 секунды при встрече, чтобы создать первое впечатление. Это не метафора — это физиология: мозг принимает решение "доверяю или нет" раньше, чем успевает обработать содержание разговора. На этом этапе не продают продукт — создают условие для следующего шага.
Самые частые ошибки: сразу переходить к презентации, говорить заученными фразами из скрипта, не называть имя клиента в первые 30 секунд.
Этап 2. Выявление потребности — самый важный и самый недооценённый этап
По данным исследований в области продаж, более 60% сделок разваливаются именно здесь — не потому что клиент не хочет купить, а потому что менеджер не понял, что именно ему нужно, и предложил не то. Правило работает одно: говорить не больше 40% времени разговора. Остальное — вопросы и слушание.
Хорошие вопросы на этом этапе: "Что сейчас не устраивает в том, как вы решаете эту задачу?", "Как вы поймёте, что результат достигнут?", "Что уже пробовали — и почему не сработало?"
Этап 3. Презентация под конкретного клиента, а не рассказ о продукте
Разница между слабой и сильной презентацией — не в красоте слайдов, а в том, говорит ли менеджер о задаче клиента или о характеристиках продукта. "У нас CRM с 200 интеграциями" — слабо. "Вы сказали, что теряете клиентов после первого касания — вот конкретно как наша CRM закрывает эту дыру" — сильно. Презентация должна быть ответом на то, что сказал клиент на предыдущем этапе. Если это не так — этап выявления потребности не был пройден.
Этап 4. Работа с возражениями: что стоит за словами "дорого" и "я подумаю"
Возражение — это не отказ. Это сигнал о незакрытом сомнении. "Дорого" в 80% случаев означает "я не понял, за что именно плачу эти деньги". "Мне надо подумать" означает "у меня есть вопрос, который я почему-то не задал вслух". Задача менеджера — добраться до реальной причины, а не пытаться "закрыть" возражение заготовленной фразой.
Работающий алгоритм: согласиться с правом клиента иметь это сомнение, задать уточняющий вопрос, ответить на реальную причину — не на поверхностное возражение.
Этап 5. Закрытие сделки и работа после продажи
Закрытие — это не финал, а переход. Хорошее закрытие убирает последние барьеры: организационные ("когда удобно подписать документы?"), финансовые ("есть рассрочка, если это удобнее"), эмоциональные ("давайте зафиксируем договорённость — вы уже определились"). После первой продажи начинается работа с удержанием: повторная продажа стоит в 5–7 раз дешевле привлечения нового клиента. Компании, которые работают с существующей базой, стабильно обгоняют по выручке тех, кто гоняется только за новыми клиентами.
Продажи vs маркетинг: где заканчивается одно и начинается другое
Это разграничение вызывает конфликты в каждой третьей компании.
- Маркетинг отвечает за привлечение и прогрев потенциальных клиентов: создаёт спрос, формирует узнаваемость, приводит лиды.
- Продажи конвертируют этот спрос в деньги: ведут переговоры, закрывают сделки, работают с возражениями.
Что на самом деле отличает сильного менеджера по продажам от среднего
Не красноречие. Не умение "продавить" клиента. По наблюдениям опытных руководителей отделов продаж, лучшие менеджеры — это, как правило, хорошие слушатели с высокой системностью и устойчивостью к отказам. Они ведут CRM без напоминаний, перезванивают в обещанное время, не воспринимают отказ как личное оскорбление. В продажах отказ — это норма, а не исключение: даже в сильном отделе конверсия из лида в сделку редко превышает 20–30%.
Виды продаж: полная классификация с примерами — что такое холодные, тёплые, B2B и B2C продажи
Почему важно знать все виды продаж, а не только "холодные и тёплые"
Есть ошибка, которую делает большинство компаний при построении отдела продаж: нанимают "менеджера по продажам" — и не уточняют, какие именно продажи он будет вести. Это примерно как открыть ресторан, нанять "повара" и удивиться, что суши получились плохими у человека, который всю жизнь готовил борщ.
На большинстве курсов и в большинстве статей классификацию продаж сводят к трём-четырём типам: холодные, тёплые, B2B, B2C. Это как объяснять географию, назвав только Россию и Европу. Менеджер, который не понимает, в каком типе продаж он работает, не может правильно выстроить стратегию сделки. Руководитель, который не разбирается в полной классификации, нанимает не тех людей и строит не ту систему мотивации.
Ниже — все виды продаж по всем ключевым классификациям. Каждый с определением, особенностями, типичными ошибками и тем, кого нанимать.
На большинстве курсов и в большинстве статей классификацию продаж сводят к трём-четырём типам: холодные, тёплые, B2B, B2C. Это как объяснять географию, назвав только Россию и Европу. Менеджер, который не понимает, в каком типе продаж он работает, не может правильно выстроить стратегию сделки. Руководитель, который не разбирается в полной классификации, нанимает не тех людей и строит не ту систему мотивации.
Ниже — все виды продаж по всем ключевым классификациям. Каждый с определением, особенностями, типичными ошибками и тем, кого нанимать.
Классификация 1. По типу покупателя
Что такое B2C продажи (Business to Consumer) — продажи физическим лицам
Определение: Компания продаёт конечному потребителю — человеку, который платит из личного кармана и пользуется продуктом лично. Примеры: интернет-магазины, фитнес-клубы, онлайн-курсы, рестораны, страхование физлиц, недвижимость для частных покупателей.
Особенности:
Решение принимается быстро — от нескольких минут до нескольких дней. Сильная роль эмоции: человек покупает не только характеристики, но и ощущение. Средний чек ниже, чем в B2B, но объём сделок — выше. Скорость ответа критична: ответ на заявку через 5 минут конвертирует в разы лучше, чем через 30.
Типичные ошибки:
Вести тёплого B2C-клиента по холодному скрипту с долгим выяснением потребностей, когда человек уже готов купить и просто хочет узнать цену. Игнорировать эмоциональную составляющую и общаться только через характеристики продукта. Долго отвечать на входящие заявки — 47 минут средний ответ по рынку, за это время клиент уходит к конкуренту.
Особенности:
Решение принимается быстро — от нескольких минут до нескольких дней. Сильная роль эмоции: человек покупает не только характеристики, но и ощущение. Средний чек ниже, чем в B2B, но объём сделок — выше. Скорость ответа критична: ответ на заявку через 5 минут конвертирует в разы лучше, чем через 30.
Типичные ошибки:
Вести тёплого B2C-клиента по холодному скрипту с долгим выяснением потребностей, когда человек уже готов купить и просто хочет узнать цену. Игнорировать эмоциональную составляющую и общаться только через характеристики продукта. Долго отвечать на входящие заявки — 47 минут средний ответ по рынку, за это время клиент уходит к конкуренту.
Что такое B2B продажи (Business to Business) — продажи бизнесу
Определение: Компания продаёт другой компании или ИП. Покупатель использует продукт для решения бизнес-задач, а не для личного потребления. Примеры: CRM-системы, оборудование для производства, маркетинговые услуги, корпоративное обучение, бухгалтерский аутсорсинг.
Особенности:
Решение принимает не один человек — в среднем 5–7 участников на стороне клиента, у каждого свои интересы. Цикл сделки в B2B растягивается на недели или месяцы: компании тщательно изучают предложения, сравнивают конкурентов, проводят переговоры — в отличие от B2C, где решение принимается от нескольких минут до пары дней. Язык B2B — ROI, окупаемость, снижение затрат, рост выручки. "Качественный продукт" здесь не аргумент — аргумент это "компании из вашей отрасли сократили расходы на X% через Y месяцев".
Типичные ошибки:
Работать только с одним контактом в компании-клиенте и терять сделку, когда этот человек уходит или его блокирует финансовый директор. Говорить языком характеристик вместо языка бизнес-результатов. Сдаваться после первого "нет" — в B2B первый отказ почти никогда не означает финального решения.
Особенности:
Решение принимает не один человек — в среднем 5–7 участников на стороне клиента, у каждого свои интересы. Цикл сделки в B2B растягивается на недели или месяцы: компании тщательно изучают предложения, сравнивают конкурентов, проводят переговоры — в отличие от B2C, где решение принимается от нескольких минут до пары дней. Язык B2B — ROI, окупаемость, снижение затрат, рост выручки. "Качественный продукт" здесь не аргумент — аргумент это "компании из вашей отрасли сократили расходы на X% через Y месяцев".
Типичные ошибки:
Работать только с одним контактом в компании-клиенте и терять сделку, когда этот человек уходит или его блокирует финансовый директор. Говорить языком характеристик вместо языка бизнес-результатов. Сдаваться после первого "нет" — в B2B первый отказ почти никогда не означает финального решения.
Что такое B2G продажи (Business to Government) — продажи государственным структурам
Определение: Продажи государственным органам, муниципальным учреждениям, госкорпорациям через систему тендеров и госзакупок по 44-ФЗ и 223-ФЗ. Примеры: поставка оборудования в больницы, IT-решения для госорганов, строительные подряды.
Особенности:
Жёсткая регламентация: всё через конкурсные процедуры, документация строго по требованиям. Длинные циклы согласования — от нескольких месяцев до года. Решение принимается не одним человеком, а комиссией. Зато контракты крупные и стабильные, оплата гарантирована бюджетом.
Типичные ошибки:
Пытаться продавать в B2G через обычного менеджера по продажам без знания законодательства о госзакупках. Недооценивать требования к документации — одна ошибка в заявке выбивает из тендера. Ориентироваться только на цену, не понимая нефинансовых критериев выбора комиссии.
Особенности:
Жёсткая регламентация: всё через конкурсные процедуры, документация строго по требованиям. Длинные циклы согласования — от нескольких месяцев до года. Решение принимается не одним человеком, а комиссией. Зато контракты крупные и стабильные, оплата гарантирована бюджетом.
Типичные ошибки:
Пытаться продавать в B2G через обычного менеджера по продажам без знания законодательства о госзакупках. Недооценивать требования к документации — одна ошибка в заявке выбивает из тендера. Ориентироваться только на цену, не понимая нефинансовых критериев выбора комиссии.
Что такое C2C продажи (Consumer to Consumer) — продажи между физическими лицами
Определение: Один человек продаёт другому человеку — без участия бизнеса в роли продавца. Площадки: Авито, Юла, Ozon-маркет для частников, eBay. Примеры: перепродажа техники, одежды, автомобилей, ручной работы.
Особенности:
Продавец не несёт юридической ответственности как бизнес. Доверие строится на отзывах и рейтинге аккаунта. Цена — главный рычаг. Объём рынка C2C в России растёт: только на Авито ежемесячно размещается более 100 млн объявлений.
Типичные ошибки в C2C:
Неправильное описание товара, плохие фото — объявление не конкурирует. Завышенная цена без обоснования. Игнорирование отзывов и рейтинга, которые здесь решают почти всё.
Особенности:
Продавец не несёт юридической ответственности как бизнес. Доверие строится на отзывах и рейтинге аккаунта. Цена — главный рычаг. Объём рынка C2C в России растёт: только на Авито ежемесячно размещается более 100 млн объявлений.
Типичные ошибки в C2C:
Неправильное описание товара, плохие фото — объявление не конкурирует. Завышенная цена без обоснования. Игнорирование отзывов и рейтинга, которые здесь решают почти всё.
Классификация 2. По температуре клиента
Что такое холодные продажи: определение, конверсия и реальность рынка 2026
Определение: Клиент не знал о компании и ничего не искал. Контакт — исключительно по инициативе продавца: исходящий звонок, холодное письмо, визит в офис, сообщение в LinkedIn.
Особенности и реальная конверсия:
По данным Cognism Cold Calling Report 2025, средняя конверсия холодных звонков составляет 4,82% — при этом топ-менеджеры достигают конверсии в 15%, а компании, системно обучающие менеджеров, получают конверсию в 2–3 раза выше рынка. На практике: из 100 звонков — 2–5 сделок. Это норма, а не провал. Менеджер, который принял эту статистику как рабочую реальность, не выгорает. Тот, кто ждёт другого — уходит через два месяца.
Важная новость для рынка: с 1 сентября 2025 года в России действуют требования маркировки исходящих звонков согласно Закону № 41-ФЗ, что сделало массовый обзвон по спискам менее эффективным и несёт риски штрафов. Компании, которые продолжают работать по старой модели "звонить всем подряд", всё чаще сталкиваются с падением дозвона и ростом жалоб.
Типичные ошибки в холодных продажах:
Читать скрипт монотонно без адаптации под конкретного клиента — слышно сразу, конверсия падает. Не изучать клиента перед звонком — 30 секунд на LinkedIn или сайт компании кардинально меняют качество первого касания. Сдаваться после первого отказа: для достижения результата зачастую нужно сделать несколько попыток — 3 звонка дают 93% всех успешных контактов, к 5-му звонку — уже 98% конверсий.
Особенности и реальная конверсия:
По данным Cognism Cold Calling Report 2025, средняя конверсия холодных звонков составляет 4,82% — при этом топ-менеджеры достигают конверсии в 15%, а компании, системно обучающие менеджеров, получают конверсию в 2–3 раза выше рынка. На практике: из 100 звонков — 2–5 сделок. Это норма, а не провал. Менеджер, который принял эту статистику как рабочую реальность, не выгорает. Тот, кто ждёт другого — уходит через два месяца.
Важная новость для рынка: с 1 сентября 2025 года в России действуют требования маркировки исходящих звонков согласно Закону № 41-ФЗ, что сделало массовый обзвон по спискам менее эффективным и несёт риски штрафов. Компании, которые продолжают работать по старой модели "звонить всем подряд", всё чаще сталкиваются с падением дозвона и ростом жалоб.
Типичные ошибки в холодных продажах:
Читать скрипт монотонно без адаптации под конкретного клиента — слышно сразу, конверсия падает. Не изучать клиента перед звонком — 30 секунд на LinkedIn или сайт компании кардинально меняют качество первого касания. Сдаваться после первого отказа: для достижения результата зачастую нужно сделать несколько попыток — 3 звонка дают 93% всех успешных контактов, к 5-му звонку — уже 98% конверсий.
Что такое тёплые продажи: где теряется большинство входящих лидов
Определение: Клиент уже знает о компании или продукте и проявил интерес: оставил заявку, написал в мессенджер, пришёл по рекомендации, подписался на рассылку. Его не нужно убеждать покупать — его нужно помочь выбрать именно вас.
Особенности:
Конверсия тёплых входящих заявок — от 15% до 40% в зависимости от ниши и скорости ответа. Самый распространённый тип продаж в большинстве бизнесов. Главная задача менеджера — не испортить уже разогретый интерес, а не "продать" клиента с нуля.
Типичные ошибки в тёплых продажах:
Долгий ответ на заявку: по данным исследований, ответ в течение 5 минут даёт конверсию в 9 раз выше, чем ответ через 30 минут. Шаблонный скрипт без учёта конкретного запроса клиента — он написал про конкретную задачу, а ему в ответ — стандартная презентация компании. Давление вместо помощи: менеджер пытается "закрыть" клиента, который ещё изучает рынок, вместо того чтобы стать для него экспертом.
Особенности:
Конверсия тёплых входящих заявок — от 15% до 40% в зависимости от ниши и скорости ответа. Самый распространённый тип продаж в большинстве бизнесов. Главная задача менеджера — не испортить уже разогретый интерес, а не "продать" клиента с нуля.
Типичные ошибки в тёплых продажах:
Долгий ответ на заявку: по данным исследований, ответ в течение 5 минут даёт конверсию в 9 раз выше, чем ответ через 30 минут. Шаблонный скрипт без учёта конкретного запроса клиента — он написал про конкретную задачу, а ему в ответ — стандартная презентация компании. Давление вместо помощи: менеджер пытается "закрыть" клиента, который ещё изучает рынок, вместо того чтобы стать для него экспертом.
Что такое горячие продажи: почему здесь проще всего потерять готового клиента
Определение: Клиент принял решение о покупке и выбирает поставщика. Он не нуждается в убеждении — он нуждается в удобстве, скорости и уверенности, что не ошибётся с выбором.
Особенности:
Конверсия 50–80%. Главный конкурентный фактор — скорость и качество сервиса, а не навыки убеждения.
Типичные ошибки в горячих продажах:
Медленная реакция — горячий клиент не ждёт "перезвоним в течение дня". Сложный процесс оформления — три согласования, счёт через три рабочих дня, документы только почтой. Грубый или безразличный первый контакт — клиент готов платить, но после первого разговора передумывает. Все три ошибки объединяет одно: клиент уходит к конкуренту не потому что тот лучше, а потому что удобнее.
Особенности:
Конверсия 50–80%. Главный конкурентный фактор — скорость и качество сервиса, а не навыки убеждения.
Типичные ошибки в горячих продажах:
Медленная реакция — горячий клиент не ждёт "перезвоним в течение дня". Сложный процесс оформления — три согласования, счёт через три рабочих дня, документы только почтой. Грубый или безразличный первый контакт — клиент готов платить, но после первого разговора передумывает. Все три ошибки объединяет одно: клиент уходит к конкуренту не потому что тот лучше, а потому что удобнее.
Классификация 3. По инициатору контакта
Входящие продажи (Inbound): клиент пришёл сам — не значит что сделка в кармане
Определение: Клиент находит компанию сам — через поиск, рекламу, контент, сарафанное радио. Задача продавца — принять и конвертировать.
Особенности:
Тёплый и горячий трафик. Конверсия выше, чем в исходящих. Зависит от маркетинга: нет входящего потока — нет работы для менеджера. Главные метрики: скорость первого ответа, конверсия из лида в сделку, средний чек.
Типичные ошибки:
Считать, что тёплый лид "сам дозреет" — без активной работы менеджера конверсия резко падает. Не квалифицировать лид и тратить время на нецелевых клиентов. Не фиксировать источник лида — без этого маркетинг не знает, что работает.
Особенности:
Тёплый и горячий трафик. Конверсия выше, чем в исходящих. Зависит от маркетинга: нет входящего потока — нет работы для менеджера. Главные метрики: скорость первого ответа, конверсия из лида в сделку, средний чек.
Типичные ошибки:
Считать, что тёплый лид "сам дозреет" — без активной работы менеджера конверсия резко падает. Не квалифицировать лид и тратить время на нецелевых клиентов. Не фиксировать источник лида — без этого маркетинг не знает, что работает.
Исходящие продажи (Outbound): как выстроить активный поиск клиентов
Определение: Менеджер сам находит потенциальных клиентов и инициирует контакт: холодные звонки, email-рассылки, LinkedIn, сообщения в мессенджерах, личные встречи на мероприятиях.
Особенности:
Работает с холодным трафиком. Конверсия ниже, чем у входящих, зато отдел сам управляет скоростью наполнения воронки. Не зависит от маркетингового бюджета на рекламу. Требует жёсткой дисциплины: норма звонков, норма первых касаний, норма встреч в неделю — без этого результата нет.
Типичные ошибки:
Нет чёткого портрета целевого клиента — менеджер звонит всем подряд и получает отказы даже там, где мог бы продать. Отсутствие системы следующего касания: один звонок без дальнейшей работы — выброшенное время. Смешивать исходящие продажи с входящими у одного менеджера — оба направления страдают.
Особенности:
Работает с холодным трафиком. Конверсия ниже, чем у входящих, зато отдел сам управляет скоростью наполнения воронки. Не зависит от маркетингового бюджета на рекламу. Требует жёсткой дисциплины: норма звонков, норма первых касаний, норма встреч в неделю — без этого результата нет.
Типичные ошибки:
Нет чёткого портрета целевого клиента — менеджер звонит всем подряд и получает отказы даже там, где мог бы продать. Отсутствие системы следующего касания: один звонок без дальнейшей работы — выброшенное время. Смешивать исходящие продажи с входящими у одного менеджера — оба направления страдают.
Классификация 4. По длине сделки и сложности
Транзакционные продажи: скорость и сервис важнее переговоров
Определение: Короткий цикл, стандартный продукт, 1–2 контакта с клиентом до покупки. Клиент понимает, что берёт, и принимает решение быстро. Примеры: кофе, стрижка, подписка на сервис, покупка онлайн-курса, продукты в супермаркете.
Особенности:
Ключевые факторы успеха — скорость, удобство и сервис. Переговорные навыки здесь почти не нужны — нужна скорость обработки и стрессоустойчивость к потоку. Объём сделок высокий, средний чек низкий.
Типичные ошибки:
Нанимать в транзакционные продажи сложных переговорщиков — они скучают и уходят. Игнорировать скорость обслуживания, которая здесь решает больше любого скрипта.
Особенности:
Ключевые факторы успеха — скорость, удобство и сервис. Переговорные навыки здесь почти не нужны — нужна скорость обработки и стрессоустойчивость к потоку. Объём сделок высокий, средний чек низкий.
Типичные ошибки:
Нанимать в транзакционные продажи сложных переговорщиков — они скучают и уходят. Игнорировать скорость обслуживания, которая здесь решает больше любого скрипта.
Сложные продажи: длинный цикл, несколько участников, высокая цена ошибки
Определение: Длинный цикл сделки — от 3 месяцев до 2 лет. Несколько участников принятия решения на стороне клиента. Нестандартное, часто кастомизированное предложение под конкретную задачу. Примеры: корпоративные IT-решения, промышленное оборудование, консалтинг, коммерческая недвижимость, крупные производственные контракты.
Особенности:
Менеджер здесь — скорее консультант и стратег, чем продавец в привычном смысле. Он ведёт несколько треков переговоров одновременно, работает с возражениями разных участников, удерживает сделку живой на протяжении месяцев. Цена ошибки высокая: потерять сделку с чеком в 5 млн после трёх месяцев работы — это катастрофа для плана.
Типичные ошибки:
Работать только с одним контактом внутри компании-клиента и игнорировать других участников принятия решения. Давить на скорость в сделке, которая по природе своей требует времени — это разрушает доверие. Не вести CRM по каждому шагу — через два месяца переговоров без записей менеджер теряет нить сделки.
Особенности:
Менеджер здесь — скорее консультант и стратег, чем продавец в привычном смысле. Он ведёт несколько треков переговоров одновременно, работает с возражениями разных участников, удерживает сделку живой на протяжении месяцев. Цена ошибки высокая: потерять сделку с чеком в 5 млн после трёх месяцев работы — это катастрофа для плана.
Типичные ошибки:
Работать только с одним контактом внутри компании-клиента и игнорировать других участников принятия решения. Давить на скорость в сделке, которая по природе своей требует времени — это разрушает доверие. Не вести CRM по каждому шагу — через два месяца переговоров без записей менеджер теряет нить сделки.
Проектные продажи: когда продукт попадает в документацию ещё до тендера
Определение: Тип B2B-продаж, при котором продавец влияет на выбор материалов или решений ещё на стадии проектирования объекта — до объявления тендера. Проектные продажи являются длительным процессом влияния на потенциального заказчика с целью включения продукции в проектную документацию строительных объектов на ранней стадии. Примеры: строительные материалы, инженерные системы, специализированное оборудование.
Особенности:
Цикл сделки — от 6 месяцев до нескольких лет. Работа ведётся одновременно с несколькими участниками цепочки: проектировщик, генподрядчик, заказчик объекта, технический надзор. Кто попал в проект — тот, скорее всего, выиграл тендер, даже если официально процедура конкурентная.
Типичные ошибки:
Заходить в проект слишком поздно — когда документация уже утверждена и менять спецификацию невозможно. Работать только с одним уровнем цепочки и терять влияние при смене проектировщика или подрядчика. Не вести карту проекта с отслеживанием всех участников и этапов.
Особенности:
Цикл сделки — от 6 месяцев до нескольких лет. Работа ведётся одновременно с несколькими участниками цепочки: проектировщик, генподрядчик, заказчик объекта, технический надзор. Кто попал в проект — тот, скорее всего, выиграл тендер, даже если официально процедура конкурентная.
Типичные ошибки:
Заходить в проект слишком поздно — когда документация уже утверждена и менять спецификацию невозможно. Работать только с одним уровнем цепочки и терять влияние при смене проектировщика или подрядчика. Не вести карту проекта с отслеживанием всех участников и этапов.
Классификация 5. По типу продукта
Продажа товаров: когда клиент видит и трогает до покупки
Определение: Продажа материальных продуктов — того, что можно увидеть, потрогать, оценить до покупки. Одежда, электроника, мебель, автомобили, продукты питания, строительные материалы.
Особенности:
Клиент оценивает по характеристикам, внешнему виду, репутации бренда и цене. Ключевое возражение — "у конкурента дешевле". Задача менеджера — объяснить разницу в ценности, а не просто опустить цену.
Типичные ошибки:
Конкурировать только ценой и разрушать маржу. Не знать продукт глубоко — клиент задаёт технический вопрос, менеджер не может ответить, доверие рушится. Игнорировать постпродажный сервис, который в товарных продажах часто важнее самой сделки.
Особенности:
Клиент оценивает по характеристикам, внешнему виду, репутации бренда и цене. Ключевое возражение — "у конкурента дешевле". Задача менеджера — объяснить разницу в ценности, а не просто опустить цену.
Типичные ошибки:
Конкурировать только ценой и разрушать маржу. Не знать продукт глубоко — клиент задаёт технический вопрос, менеджер не может ответить, доверие рушится. Игнорировать постпродажный сервис, который в товарных продажах часто важнее самой сделки.
Продажа услуг: клиент покупает результат, которого ещё нет
Определение: Продажа нематериального — того, что нельзя потрогать до покупки. Клиент платит за результат, который ещё предстоит создать. Примеры: юридические услуги, маркетинг, дизайн, обучение, консалтинг, ремонт, медицина.
Особенности:
Главный барьер — недоверие. Клиент не знает, что получит, и боится заплатить за воздух. Кейсы, отзывы, портфолио и гарантии снимают этот барьер лучше любого скрипта. Экспертность продавца здесь важнее харизмы.
Типичные ошибки:
Продавать абстрактными обещаниями без конкретных примеров результата. Не брать отзывы у довольных клиентов — это прямая потеря конверсии. Занижать цену под давлением клиента вместо того чтобы объяснять, из чего она складывается.
Особенности:
Главный барьер — недоверие. Клиент не знает, что получит, и боится заплатить за воздух. Кейсы, отзывы, портфолио и гарантии снимают этот барьер лучше любого скрипта. Экспертность продавца здесь важнее харизмы.
Типичные ошибки:
Продавать абстрактными обещаниями без конкретных примеров результата. Не брать отзывы у довольных клиентов — это прямая потеря конверсии. Занижать цену под давлением клиента вместо того чтобы объяснять, из чего она складывается.
Подписочные продажи (SaaS и абонементы): когда главное — не первая продажа
Определение: Клиент платит регулярно — ежемесячно или ежегодно. Модель распространена в IT-продуктах (SaaS), фитнес-клубах, медиа-сервисах, онлайн-школах, сервисах технического обслуживания.
Особенности: Главная метрика — не количество новых продаж, а LTV (lifetime value, пожизненная ценность клиента) и Retention Rate (удержание). Клиент, который заплатил первый месяц и ушёл, приносит убыток — стоимость его привлечения не отбита. Задача продавца: помочь клиенту получить реальный результат в первые 30 дней — тогда он остаётся.
Типичные ошибки: Продавать подписку агрессивно и "забывать" про клиента после первой оплаты. Не иметь процесса онбординга — клиент купил, не разобрался, отписался. Не отслеживать чёрн (отток): если 20% базы уходит каждый месяц, рост новых продаж просто компенсирует потери, а не создаёт прирост.
Особенности: Главная метрика — не количество новых продаж, а LTV (lifetime value, пожизненная ценность клиента) и Retention Rate (удержание). Клиент, который заплатил первый месяц и ушёл, приносит убыток — стоимость его привлечения не отбита. Задача продавца: помочь клиенту получить реальный результат в первые 30 дней — тогда он остаётся.
Типичные ошибки: Продавать подписку агрессивно и "забывать" про клиента после первой оплаты. Не иметь процесса онбординга — клиент купил, не разобрался, отписался. Не отслеживать чёрн (отток): если 20% базы уходит каждый месяц, рост новых продаж просто компенсирует потери, а не создаёт прирост.
Классификация 6. По каналу сбыта
Прямые продажи: без посредников, напрямую к клиенту
Определение: Компания продаёт клиенту напрямую — без дистрибьюторов, дилеров и агентов. Примеры: собственный интернет-магазин, корпоративный отдел продаж, фирменные розничные точки.
Особенности:
Полный контроль над ценой, коммуникацией и клиентским опытом. Маржа выше — нет наценки посредника. Требует собственной инфраструктуры продаж: команда, CRM, маркетинг.
Типичные ошибки:
Строить прямой канал там, где рынок привык покупать через дистрибьюторов — создаёт конфликт каналов и лишние расходы. Не разграничивать зоны ответственности между прямыми продажами и партнёрской сетью.
Особенности:
Полный контроль над ценой, коммуникацией и клиентским опытом. Маржа выше — нет наценки посредника. Требует собственной инфраструктуры продаж: команда, CRM, маркетинг.
Типичные ошибки:
Строить прямой канал там, где рынок привык покупать через дистрибьюторов — создаёт конфликт каналов и лишние расходы. Не разграничивать зоны ответственности между прямыми продажами и партнёрской сетью.
Партнёрские и косвенные продажи: масштаб без роста штата
Определение: Продажи через посредников — дилеров, дистрибьюторов, агентов, реселлеров, аффилиатов. Косвенные продажи осуществляются через партнёрские и представительские сети. Примеры: производитель продаёт через дистрибьютора, IT-компания — через партнёров-интеграторов, банк — через агентов.
Особенности:
Позволяет масштабировать охват без пропорционального роста собственного отдела продаж. Партнёр берёт на себя коммуникацию с конечным клиентом. Зато компания теряет часть маржи и прямой контроль над клиентским опытом.
Типичные ошибки:
Отдать партнёрам всё и не контролировать качество коммуникации с клиентом — бренд страдает, а компания узнаёт об этом последней. Не обучать партнёров продукту — они продают плохо, теряют клиентов и обвиняют в этом поставщика. Не разграничить территории или сегменты между партнёрами — начинается внутренняя конкуренция, которая разрушает сеть.
Особенности:
Позволяет масштабировать охват без пропорционального роста собственного отдела продаж. Партнёр берёт на себя коммуникацию с конечным клиентом. Зато компания теряет часть маржи и прямой контроль над клиентским опытом.
Типичные ошибки:
Отдать партнёрам всё и не контролировать качество коммуникации с клиентом — бренд страдает, а компания узнаёт об этом последней. Не обучать партнёров продукту — они продают плохо, теряют клиентов и обвиняют в этом поставщика. Не разграничить территории или сегменты между партнёрами — начинается внутренняя конкуренция, которая разрушает сеть.
Сетевые продажи (MLM): спорный канал с реальной эффективностью в узких нишах
Определение: Продажи через сеть независимых распространителей, каждый из которых одновременно является покупателем и продавцом. Распространитель получает комиссию с собственных продаж и с продаж привлечённых им участников сети. Примеры: Amway, Herbalife, некоторые страховые компании.
Особенности:
Работает в нишах с высокой лояльностью к продукту и сильным сообществом. Требует минимальных инвестиций в классическую инфраструктуру продаж. Репутационно неоднозначен — часть рынка относится с недоверием.
Типичные ошибки:
Строить MLM-сеть с некачественным продуктом — сеть разваливается быстрее, чем растёт. Не разграничивать MLM и традиционный канал — конфликт неизбежен.
Особенности:
Работает в нишах с высокой лояльностью к продукту и сильным сообществом. Требует минимальных инвестиций в классическую инфраструктуру продаж. Репутационно неоднозначен — часть рынка относится с недоверием.
Типичные ошибки:
Строить MLM-сеть с некачественным продуктом — сеть разваливается быстрее, чем растёт. Не разграничивать MLM и традиционный канал — конфликт неизбежен.
Классификация 7. По механике сделки
Upsell (апсейл) — продажа более дорогого варианта
Определение: Клиент готов купить продукт А, а менеджер предлагает продукт Б — дороже, но с большей ценностью. Пример: клиент выбрал базовый тариф CRM, менеджер объясняет, что расширенный закрывает его задачу полностью, и предлагает перейти за +30% к цене.
Особенности:
Работает только когда апгрейд реально нужен клиенту, а не просто выгоден менеджеру. Конверсия в апсейл у существующего клиента — 60–70%, у нового — 5–20%. Это значит, что апсейл эффективнее всего работает не при первой продаже, а в аккаунт-менеджменте.
Типичные ошибки:
Предлагать более дорогой продукт до того, как понята потребность — воспринимается как попытка "развести". Апсейл ради выполнения плана, без реальной пользы для клиента — разрушает доверие и приводит к оттоку.
Особенности:
Работает только когда апгрейд реально нужен клиенту, а не просто выгоден менеджеру. Конверсия в апсейл у существующего клиента — 60–70%, у нового — 5–20%. Это значит, что апсейл эффективнее всего работает не при первой продаже, а в аккаунт-менеджменте.
Типичные ошибки:
Предлагать более дорогой продукт до того, как понята потребность — воспринимается как попытка "развести". Апсейл ради выполнения плана, без реальной пользы для клиента — разрушает доверие и приводит к оттоку.
Cross-sell (кросс-сейл) — продажа сопутствующего продукта
Определение: Клиент покупает продукт А, а менеджер предлагает продукт Б, который дополняет А и увеличивает его ценность. Допродажи позволяют увеличить прибыль примерно на 30% без затрат на рекламу и другие способы привлечения клиентов. Пример: клиент покупает ноутбук — менеджер предлагает сумку, мышь, расширенную гарантию.
Особенности:
Самый быстрый способ увеличить средний чек без роста маркетингового бюджета. Работает лучше всего в момент покупки или сразу после неё — когда клиент уже принял решение тратить.
Типичные ошибки:
Предлагать всё подряд без связи с основной покупкой — раздражает клиента. Не обучать менеджеров кросс-сейлу системно — каждый делает как умеет, результат непредсказуем. Предлагать кросс-сейл слишком рано — до того как клиент принял решение по основному продукту.
Особенности:
Самый быстрый способ увеличить средний чек без роста маркетингового бюджета. Работает лучше всего в момент покупки или сразу после неё — когда клиент уже принял решение тратить.
Типичные ошибки:
Предлагать всё подряд без связи с основной покупкой — раздражает клиента. Не обучать менеджеров кросс-сейлу системно — каждый делает как умеет, результат непредсказуем. Предлагать кросс-сейл слишком рано — до того как клиент принял решение по основному продукту.
Сервисные продажи: деньги там, где заканчивается классическая сделка
Определение: Продажа сервисного обслуживания, технической поддержки, расходных материалов, обновлений и ремонтных услуг уже существующим клиентам после основной сделки. Примеры: техническое обслуживание оборудования, поддержка IT-инфраструктуры, расходники для промышленных машин, страховые контракты после продажи авто.
Особенности:
Клиент уже купил основной продукт — барьер доверия минимален. Регулярный доход — в отличие от разовых сделок. В промышленном оборудовании и IT сервисный контракт нередко приносит больше выручки за 5 лет, чем сама первичная продажа.
Типичные ошибки:
Отдавать сервис "в нагрузку" без отдельной системы продаж — он не продаётся, потому что никто за него не отвечает. Не считать LTV клиента с учётом сервисного контракта — компания недооценивает реальную ценность клиента и неправильно выстраивает приоритеты. Продавать сервис агрессивно сразу после основной сделки — нужно дать клиенту время ощутить ценность продукта.
Особенности:
Клиент уже купил основной продукт — барьер доверия минимален. Регулярный доход — в отличие от разовых сделок. В промышленном оборудовании и IT сервисный контракт нередко приносит больше выручки за 5 лет, чем сама первичная продажа.
Типичные ошибки:
Отдавать сервис "в нагрузку" без отдельной системы продаж — он не продаётся, потому что никто за него не отвечает. Не считать LTV клиента с учётом сервисного контракта — компания недооценивает реальную ценность клиента и неправильно выстраивает приоритеты. Продавать сервис агрессивно сразу после основной сделки — нужно дать клиенту время ощутить ценность продукта.
Повторные продажи и работа с базой: самый недооценённый источник выручки
Определение: Продажи тем, кто уже покупал. Клиент знает компанию, знает продукт, доверие уже сформировано. Примеры: повторный заказ расходников, новая версия продукта, следующий курс обучения, обновлённый контракт.
Особенности:
Привлечение нового клиента обходится в 5–7 раз дороже, чем продажа существующему. Конверсия при работе с базой — 40–70% против 5–20% у холодных. При этом большинство компаний тратят 80% маркетингового бюджета на привлечение и 20% на удержание — хотя логика затрат должна быть обратной.
Типичные ошибки:
Не иметь системы работы с базой — клиенты покупают снова только если сами вспомнят, а не потому что компания напомнила. Коммуницировать с базой только когда нужно "выполнить план" — клиенты это чувствуют и воспринимают как давление, а не заботу. Не сегментировать базу и делать всем одинаковые предложения.
Особенности:
Привлечение нового клиента обходится в 5–7 раз дороже, чем продажа существующему. Конверсия при работе с базой — 40–70% против 5–20% у холодных. При этом большинство компаний тратят 80% маркетингового бюджета на привлечение и 20% на удержание — хотя логика затрат должна быть обратной.
Типичные ошибки:
Не иметь системы работы с базой — клиенты покупают снова только если сами вспомнят, а не потому что компания напомнила. Коммуницировать с базой только когда нужно "выполнить план" — клиенты это чувствуют и воспринимают как давление, а не заботу. Не сегментировать базу и делать всем одинаковые предложения.
Классификация 8. По формату коммуникации
Личные продажи (face-to-face): высший уровень доверия
Определение: Продажа при личной встрече с клиентом — в офисе, на объекте клиента, на выставке. Применяется в крупных B2B-сделках, в премиальных сегментах, в сложных продуктах.
Особенности:
Максимальный уровень доверия — личный контакт создаёт отношения, которые сложно разрушить конкуренту. Дорогой канал с точки зрения времени и логистики. Эффективен там, где решение требует глубокого понимания задачи клиента.
Типичные ошибки:
Ехать на встречу без подготовки — клиент видит это сразу. Не закрывать встречу конкретным следующим шагом с датой — встреча прошла, а сделка не продвинулась.
Особенности:
Максимальный уровень доверия — личный контакт создаёт отношения, которые сложно разрушить конкуренту. Дорогой канал с точки зрения времени и логистики. Эффективен там, где решение требует глубокого понимания задачи клиента.
Типичные ошибки:
Ехать на встречу без подготовки — клиент видит это сразу. Не закрывать встречу конкретным следующим шагом с датой — встреча прошла, а сделка не продвинулась.
Телефонные продажи: скорость и масштаб
Определение: Продажа по телефону — входящие и исходящие звонки. Универсальный канал для большинства сегментов.
Особенности:
Скорость масштабирования — один менеджер делает 60–100 контактов в день. Нет визуального контакта, поэтому голос, темп и структура разговора решают всё. Легко контролировать и анализировать — запись звонков даёт возможность системного обучения.
Типичные ошибки:
Не записывать и не анализировать звонки — проблемы в скриптах и навыках менеджеров остаются невидимыми. Говорить монотонно и без пауз — клиент теряет интерес за 30 секунд.
Особенности:
Скорость масштабирования — один менеджер делает 60–100 контактов в день. Нет визуального контакта, поэтому голос, темп и структура разговора решают всё. Легко контролировать и анализировать — запись звонков даёт возможность системного обучения.
Типичные ошибки:
Не записывать и не анализировать звонки — проблемы в скриптах и навыках менеджеров остаются невидимыми. Говорить монотонно и без пауз — клиент теряет интерес за 30 секунд.
Онлайн-продажи и продажи в переписке: новая реальность 2026
Определение: Продажи через мессенджеры (WhatsApp, Telegram), email, чаты на сайте, социальные сети. Доля онлайн-коммуникации в продажах стремительно растёт: по данным исследований, большинство B2B-клиентов до 2026 года предпочитают начинать коммуникацию в текстовом формате, а не по телефону.
Особенности:
Клиент ждёт быстрого ответа: в мессенджерах нормой считается ответ в течение 5–10 минут. Переписка остаётся — это и преимущество (можно вернуться, уточнить), и риск (неудачная формулировка зафиксирована навсегда). Конверсия в переписке ниже, чем в живом разговоре — часть контекста теряется без голоса и интонации.
Типичные ошибки:
Отвечать в переписке стандартными шаблонами — клиент видит copy-paste и теряет интерес. Не предлагать перейти на звонок для сложных вопросов — переписка затягивает сделку там, где 5-минутный разговор всё решил бы.
Особенности:
Клиент ждёт быстрого ответа: в мессенджерах нормой считается ответ в течение 5–10 минут. Переписка остаётся — это и преимущество (можно вернуться, уточнить), и риск (неудачная формулировка зафиксирована навсегда). Конверсия в переписке ниже, чем в живом разговоре — часть контекста теряется без голоса и интонации.
Типичные ошибки:
Отвечать в переписке стандартными шаблонами — клиент видит copy-paste и теряет интерес. Не предлагать перейти на звонок для сложных вопросов — переписка затягивает сделку там, где 5-минутный разговор всё решил бы.
Все должности в отделе продаж в 2026 году: полный справочник от стажёра до коммерческого директора
Структура отдела продаж: почему нанять больше людей не решает проблему
Когда выручка падает, первый инстинктивный ответ большинства руководителей — расширить отдел. Нанять ещё трёх менеджеров, заплатить за подбор, потратить две недели на онбординг — и через три месяца обнаружить, что двое уже уволились, а третий работает хуже ожиданий.
Проблема почти всегда не в количестве людей, а в отсутствии структуры. Когда у каждой должности нет чёткой зоны ответственности, нет понятного карьерного пути и нет системы мотивации под конкретную роль — люди уходят, а результат не растёт независимо от численности команды.
Ниже — все должности, которые существуют в коммерческом блоке. От точки входа в профессию до топ-менеджмента. Каждая с определением, обязанностями, метриками, зарплатой в 2026 году и типичными ошибками при найме.
Проблема почти всегда не в количестве людей, а в отсутствии структуры. Когда у каждой должности нет чёткой зоны ответственности, нет понятного карьерного пути и нет системы мотивации под конкретную роль — люди уходят, а результат не растёт независимо от численности команды.
Ниже — все должности, которые существуют в коммерческом блоке. От точки входа в профессию до топ-менеджмента. Каждая с определением, обязанностями, метриками, зарплатой в 2026 году и типичными ошибками при найме.
Стажёр / Ассистент отдела продаж: точка входа в профессию без опыта
Определение: начальная позиция для людей без опыта в продажах — студентов последних курсов, людей из смежных сфер или тех, кто осознанно меняет профессию. В сильных компаниях стажёрская программа — это не дешёвая рабочая сила, а системный способ вырастить лояльного сотрудника под культуру и продукт компании.
Что делает:
обрабатывает входящие заявки по готовому скрипту, квалифицирует лидов по базовым критериям (бюджет, срок, задача), передаёт готовых к диалогу клиентов менеджерам, ведёт CRM, делает первичные звонки по несложным задачам, помогает старшим менеджерам с административной частью сделок.
Что нарабатывает:
понимание продукта и рынка, первый опыт разговора с незнакомыми людьми по телефону, работа с CRM, базовые техники квалификации лида. Без этого фундамента невозможно стать нормальным менеджером — и компании, которые пропускают этот этап, получают менеджеров, которые не умеют слушать клиента и работают только по скрипту.
Метрики: количество обработанных заявок, процент квалифицированных лидов, переданных дальше по воронке, скорость ответа на входящий контакт.
Зарплата в 2026 году: от 35 000 до 55 000 рублей в регионах, в Москве — от 50 000 до 90 000 рублей. Преимущественно фиксированный оклад с небольшой бонусной частью.
Срок на позиции: 3–6 месяцев. Держать человека стажёром дольше полугода без движения — значит потерять его: либо уйдёт к конкуренту, либо демотивируется и превратится в балласт.
Типичная ошибка при найме: брать стажёра без внятной программы адаптации и наставника. Без системы человек либо ничему не учится, либо учится неправильным привычкам — и потом их приходится переучивать.
Что делает:
обрабатывает входящие заявки по готовому скрипту, квалифицирует лидов по базовым критериям (бюджет, срок, задача), передаёт готовых к диалогу клиентов менеджерам, ведёт CRM, делает первичные звонки по несложным задачам, помогает старшим менеджерам с административной частью сделок.
Что нарабатывает:
понимание продукта и рынка, первый опыт разговора с незнакомыми людьми по телефону, работа с CRM, базовые техники квалификации лида. Без этого фундамента невозможно стать нормальным менеджером — и компании, которые пропускают этот этап, получают менеджеров, которые не умеют слушать клиента и работают только по скрипту.
Метрики: количество обработанных заявок, процент квалифицированных лидов, переданных дальше по воронке, скорость ответа на входящий контакт.
Зарплата в 2026 году: от 35 000 до 55 000 рублей в регионах, в Москве — от 50 000 до 90 000 рублей. Преимущественно фиксированный оклад с небольшой бонусной частью.
Срок на позиции: 3–6 месяцев. Держать человека стажёром дольше полугода без движения — значит потерять его: либо уйдёт к конкуренту, либо демотивируется и превратится в балласт.
Типичная ошибка при найме: брать стажёра без внятной программы адаптации и наставника. Без системы человек либо ничему не учится, либо учится неправильным привычкам — и потом их приходится переучивать.
Кто такой Оператор call-центра / Специалист телемаркетинга: поток, скорость, скрипт
Определение:
позиция для работы с большим объёмом звонков — как входящих, так и исходящих. Отличается от менеджера по продажам тем, что работает строго по скрипту, не ведёт сделку целиком и не несёт ответственности за финальный результат. Это роль первого контакта и первичной квалификации.
Что делает:
принимает входящие звонки и распределяет их, совершает исходящие звонки по базе с конкретной задачей (напомнить о заявке, подтвердить встречу, собрать обратную связь, предложить акцию), квалифицирует или отсеивает нецелевые обращения, фиксирует результат каждого звонка в CRM.
Где применяется:
интернет-магазины с высоким объёмом входящих обращений, банки и страховые компании, службы доставки, телекоммуникационные компании, медицинские клиники. Везде, где ежедневный поток обращений не позволяет каждому звонку уделять полноценное время менеджера.
Метрики: количество обработанных звонков в день, среднее время разговора, процент конвертированных обращений, качество заполнения CRM.
Зарплата в 2026 году: от 35 000 до 70 000 рублей. Работа с нагрузкой 80–150 звонков в день психологически тяжелее, чем кажется снаружи — поэтому текучка на этой позиции одна из самых высоких в коммерческом блоке.
Типичная ошибка при найме: ставить на эту роль людей с амбициями менеджера — они перегорают за месяц от монотонности. Оператор call-центра — это другой психологический профиль: человек, который умеет работать в потоке и не нуждается в разнообразии задач.
позиция для работы с большим объёмом звонков — как входящих, так и исходящих. Отличается от менеджера по продажам тем, что работает строго по скрипту, не ведёт сделку целиком и не несёт ответственности за финальный результат. Это роль первого контакта и первичной квалификации.
Что делает:
принимает входящие звонки и распределяет их, совершает исходящие звонки по базе с конкретной задачей (напомнить о заявке, подтвердить встречу, собрать обратную связь, предложить акцию), квалифицирует или отсеивает нецелевые обращения, фиксирует результат каждого звонка в CRM.
Где применяется:
интернет-магазины с высоким объёмом входящих обращений, банки и страховые компании, службы доставки, телекоммуникационные компании, медицинские клиники. Везде, где ежедневный поток обращений не позволяет каждому звонку уделять полноценное время менеджера.
Метрики: количество обработанных звонков в день, среднее время разговора, процент конвертированных обращений, качество заполнения CRM.
Зарплата в 2026 году: от 35 000 до 70 000 рублей. Работа с нагрузкой 80–150 звонков в день психологически тяжелее, чем кажется снаружи — поэтому текучка на этой позиции одна из самых высоких в коммерческом блоке.
Типичная ошибка при найме: ставить на эту роль людей с амбициями менеджера — они перегорают за месяц от монотонности. Оператор call-центра — это другой психологический профиль: человек, который умеет работать в потоке и не нуждается в разнообразии задач.
Кто такой Специалист по холодным продажам / SDR (Sales Development Representative): охота с нуля
Определение:
менеджер, который занимается исключительно первым контактом с потенциальными клиентами — холодными звонками, холодными письмами, сообщениями в мессенджерах и LinkedIn. Его задача — не продать, а получить согласие на следующий шаг и передать прогретый контакт дальше по воронке.
Что делает:
изучает потенциальных клиентов перед контактом, делает 60–100 качественных звонков в день, пишет персонализированные первые письма, квалифицирует интерес, договаривается о встрече или демо, фиксирует каждый контакт в CRM, работает с базой отказников через повторные касания.
Почему это отдельная роль:
холодные продажи — психологически самая тяжёлая работа в отделе. Высокий процент отказов, постоянное преодоление барьера "нам ничего не нужно", необходимость быстро переключаться между десятками контактов. Если тот же человек параллельно ведёт действующих клиентов — он разрывается между двумя принципиально разными режимами работы, и оба направления страдают.
Метрики: количество первых касаний в день, конверсия из контакта в следующий шаг (встреча, демо, звонок с менеджером), количество квалифицированных лидов, переданных дальше за месяц.
Зарплата в 2026 году: от 60 000 до 130 000 рублей. Структура мотивации: оклад выше среднего по рынку плюс бонус за квалифицированные лиды — не за звонки, а именно за результативные передачи в воронку.
Типичная ошибка при найме: оценивать SDR по количеству звонков, а не по количеству квалифицированных лидов. 200 звонков без результата хуже, чем 60 звонков с 8 переданными встречами.
менеджер, который занимается исключительно первым контактом с потенциальными клиентами — холодными звонками, холодными письмами, сообщениями в мессенджерах и LinkedIn. Его задача — не продать, а получить согласие на следующий шаг и передать прогретый контакт дальше по воронке.
Что делает:
изучает потенциальных клиентов перед контактом, делает 60–100 качественных звонков в день, пишет персонализированные первые письма, квалифицирует интерес, договаривается о встрече или демо, фиксирует каждый контакт в CRM, работает с базой отказников через повторные касания.
Почему это отдельная роль:
холодные продажи — психологически самая тяжёлая работа в отделе. Высокий процент отказов, постоянное преодоление барьера "нам ничего не нужно", необходимость быстро переключаться между десятками контактов. Если тот же человек параллельно ведёт действующих клиентов — он разрывается между двумя принципиально разными режимами работы, и оба направления страдают.
Метрики: количество первых касаний в день, конверсия из контакта в следующий шаг (встреча, демо, звонок с менеджером), количество квалифицированных лидов, переданных дальше за месяц.
Зарплата в 2026 году: от 60 000 до 130 000 рублей. Структура мотивации: оклад выше среднего по рынку плюс бонус за квалифицированные лиды — не за звонки, а именно за результативные передачи в воронку.
Типичная ошибка при найме: оценивать SDR по количеству звонков, а не по количеству квалифицированных лидов. 200 звонков без результата хуже, чем 60 звонков с 8 переданными встречами.
Кто такой Менеджер по продажам (МОП): главная позиция в отделе и самая конкурентная на рынке
Определение:
основная рабочая единица любого коммерческого отдела. Человек, который непосредственно ведёт переговоры от первого контакта до закрытия сделки. Самая распространённая вакансия на рынке труда в продажах — и одновременно позиция с самой высокой текучкой.
Что делает:
ведёт полный цикл сделки — первый контакт, выявление потребности, презентация под задачу клиента, работа с возражениями, закрытие, передача на сопровождение. В зависимости от структуры компании специализируется на входящем или исходящем трафике, конкретном продукте или сегменте клиентов. Ведёт CRM без напоминаний, перезванивает в обещанное время, фиксирует каждый контакт.
Метрики: выполнение плана продаж (главная), конверсия из лида в сделку, средний чек, количество активных действий в день, скорость ответа на входящий лид.
Зарплата в 2026 году: в Москве средняя — 131 000 рублей, наиболее частая в вакансиях — 150 000 рублей. По России медиана — 75 000 рублей, диапазон от 50 000 до 100 000 рублей и выше в зависимости от ниши. В IT и B2B — выше рынка на 20–40%. Структура мотивации: оклад 40% + бонус 60%, бонус без потолка — это принципиально важно для удержания сильных менеджеров.
Типичная ошибка при найме: брать "коммуникабельного человека" без проверки на системность. Лучший продавец не тот, кто умеет говорить, а тот, кто умеет слышать клиента, вести CRM без напоминаний и не ломаться от отказов.
основная рабочая единица любого коммерческого отдела. Человек, который непосредственно ведёт переговоры от первого контакта до закрытия сделки. Самая распространённая вакансия на рынке труда в продажах — и одновременно позиция с самой высокой текучкой.
Что делает:
ведёт полный цикл сделки — первый контакт, выявление потребности, презентация под задачу клиента, работа с возражениями, закрытие, передача на сопровождение. В зависимости от структуры компании специализируется на входящем или исходящем трафике, конкретном продукте или сегменте клиентов. Ведёт CRM без напоминаний, перезванивает в обещанное время, фиксирует каждый контакт.
Метрики: выполнение плана продаж (главная), конверсия из лида в сделку, средний чек, количество активных действий в день, скорость ответа на входящий лид.
Зарплата в 2026 году: в Москве средняя — 131 000 рублей, наиболее частая в вакансиях — 150 000 рублей. По России медиана — 75 000 рублей, диапазон от 50 000 до 100 000 рублей и выше в зависимости от ниши. В IT и B2B — выше рынка на 20–40%. Структура мотивации: оклад 40% + бонус 60%, бонус без потолка — это принципиально важно для удержания сильных менеджеров.
Типичная ошибка при найме: брать "коммуникабельного человека" без проверки на системность. Лучший продавец не тот, кто умеет говорить, а тот, кто умеет слышать клиента, вести CRM без напоминаний и не ломаться от отказов.
Кто такой Торговый представитель: продажи в поле, лицом к лицу
Определение:
менеджер по продажам, который работает на выезде — посещает торговые точки, офисы клиентов, проводит встречи лично. Распространён в FMCG, фармацевтике, производстве, строительстве и дистрибуции. Это не устаревшая профессия — в нишах, где решение принимается после личного контакта, торговый представитель закрывает сделки эффективнее любого телефонного менеджера.
Что делает:
объезжает закреплённую территорию по маршруту, проводит личные презентации, заключает договоры на месте, собирает обратную связь от торговых точек, контролирует выкладку продукта у ретейлеров, расширяет ассортимент у действующих клиентов, находит новые точки на маршруте.
Метрики: количество активных точек на маршруте, процент выполнения плана по объёму продаж, расширение ассортимента у действующих клиентов, количество новых точек в месяц.
Зарплата в 2026 году: от 60 000 до 120 000 рублей. Часто включает компенсацию ГСМ и амортизацию автомобиля или корпоративный транспорт.
Типичная ошибка при найме: не проверять организованность и самостоятельность кандидата. Торговый представитель большую часть дня работает без контроля — если человек не умеет планировать маршрут и дисциплинированно выполнять план визитов, результат будет нулевым независимо от его коммуникабельности.
менеджер по продажам, который работает на выезде — посещает торговые точки, офисы клиентов, проводит встречи лично. Распространён в FMCG, фармацевтике, производстве, строительстве и дистрибуции. Это не устаревшая профессия — в нишах, где решение принимается после личного контакта, торговый представитель закрывает сделки эффективнее любого телефонного менеджера.
Что делает:
объезжает закреплённую территорию по маршруту, проводит личные презентации, заключает договоры на месте, собирает обратную связь от торговых точек, контролирует выкладку продукта у ретейлеров, расширяет ассортимент у действующих клиентов, находит новые точки на маршруте.
Метрики: количество активных точек на маршруте, процент выполнения плана по объёму продаж, расширение ассортимента у действующих клиентов, количество новых точек в месяц.
Зарплата в 2026 году: от 60 000 до 120 000 рублей. Часто включает компенсацию ГСМ и амортизацию автомобиля или корпоративный транспорт.
Типичная ошибка при найме: не проверять организованность и самостоятельность кандидата. Торговый представитель большую часть дня работает без контроля — если человек не умеет планировать маршрут и дисциплинированно выполнять план визитов, результат будет нулевым независимо от его коммуникабельности.
Кто такой Пресейл-менеджер (Pre-sales): технический эксперт на стороне продаж
Определение:
специалист, который работает на этапе между первичным интересом клиента и финальным предложением. Его задача — глубоко понять техническую или бизнесовую потребность клиента и сформировать решение, которое менеджер по продажам затем упакует в коммерческое предложение.
Что делает:
проводит технические переговоры с клиентом, выясняет детальные требования, готовит технико-коммерческое предложение, участвует в демонстрациях и пилотах продукта, отвечает на технические вопросы, которые менеджер по продажам не может закрыть самостоятельно, оценивает реализуемость задачи до подписания контракта.
Где нужен:
IT-компании, системные интеграторы, производители сложного оборудования, инжиниринговые компании — везде, где продукт требует кастомизации под задачу клиента и продавец не может ответить на технические вопросы самостоятельно.
Почему это критично: пресейл предотвращает ситуацию, когда менеджер продал то, что компания не может сделать, или пообещал клиенту невозможное. Хороший пресейл — это фильтр между желаниями продаж и реальными возможностями продукта.
Метрики: конверсия сделок, в которых участвовал пресейл, качество технических требований, точность оценки стоимости проекта, удовлетворённость клиента после внедрения.
Зарплата в 2026 году: по России средняя — 83 000 рублей, в Москве — от 130 000 до 170 000 рублей. В крупных IT-интеграторах — до 300 000 рублей и выше.
Типичная ошибка при найме: брать человека с чисто техническим бэкграундом без навыков коммуникации. Пресейл — это не разработчик на встрече с клиентом. Это человек, который умеет объяснять сложное просто и выстраивать доверие.
специалист, который работает на этапе между первичным интересом клиента и финальным предложением. Его задача — глубоко понять техническую или бизнесовую потребность клиента и сформировать решение, которое менеджер по продажам затем упакует в коммерческое предложение.
Что делает:
проводит технические переговоры с клиентом, выясняет детальные требования, готовит технико-коммерческое предложение, участвует в демонстрациях и пилотах продукта, отвечает на технические вопросы, которые менеджер по продажам не может закрыть самостоятельно, оценивает реализуемость задачи до подписания контракта.
Где нужен:
IT-компании, системные интеграторы, производители сложного оборудования, инжиниринговые компании — везде, где продукт требует кастомизации под задачу клиента и продавец не может ответить на технические вопросы самостоятельно.
Почему это критично: пресейл предотвращает ситуацию, когда менеджер продал то, что компания не может сделать, или пообещал клиенту невозможное. Хороший пресейл — это фильтр между желаниями продаж и реальными возможностями продукта.
Метрики: конверсия сделок, в которых участвовал пресейл, качество технических требований, точность оценки стоимости проекта, удовлетворённость клиента после внедрения.
Зарплата в 2026 году: по России средняя — 83 000 рублей, в Москве — от 130 000 до 170 000 рублей. В крупных IT-интеграторах — до 300 000 рублей и выше.
Типичная ошибка при найме: брать человека с чисто техническим бэкграундом без навыков коммуникации. Пресейл — это не разработчик на встрече с клиентом. Это человек, который умеет объяснять сложное просто и выстраивать доверие.
Кто такой Аккаунт-менеджер (Account Manager): защита основной выручки компании
Определение:
менеджер по работе с действующими клиентами. Удерживает, развивает и монетизирует уже купившую аудиторию. В компаниях с подписочной моделью или длинным B2B-циклом нередко приносит больше выручки, чем весь отдел активных продаж.
Что делает:
регулярно коммуницирует с клиентами, выявляет текущие задачи и новые потребности, предлагает дополнительные продукты (upsell и cross-sell), решает операционные вопросы, отрабатывает претензии до того, как они становятся угрозой контракту, собирает обратную связь и передаёт её в продукт и маркетинг.
Почему это важнее, чем принято считать:
привлечение нового клиента стоит в 5–7 раз дороже, чем удержание существующего. При этом большинство компаний тратят 80% коммерческого бюджета на привлечение и 20% на удержание — хотя основная прибыль идёт именно от повторных покупок.
Метрики: retention rate (процент удержания клиентов), NPS (индекс лояльности), объём допродаж, доля клиентов с растущим чеком относительно прошлого периода.
Зарплата в 2026 году: по России средняя — от 70 000 до 90 000 рублей, в Москве в B2B и IT — от 100 000 до 200 000 рублей плюс бонус за удержание и допродажи.
Типичная ошибка при найме: ставить на аккаунтинг агрессивных "охотников" — они разрушат отношения с клиентами давлением за три месяца. Аккаунт-менеджер — это другой психологический профиль: терпеливый, внимательный, умеющий выстраивать долгосрочные отношения.
менеджер по работе с действующими клиентами. Удерживает, развивает и монетизирует уже купившую аудиторию. В компаниях с подписочной моделью или длинным B2B-циклом нередко приносит больше выручки, чем весь отдел активных продаж.
Что делает:
регулярно коммуницирует с клиентами, выявляет текущие задачи и новые потребности, предлагает дополнительные продукты (upsell и cross-sell), решает операционные вопросы, отрабатывает претензии до того, как они становятся угрозой контракту, собирает обратную связь и передаёт её в продукт и маркетинг.
Почему это важнее, чем принято считать:
привлечение нового клиента стоит в 5–7 раз дороже, чем удержание существующего. При этом большинство компаний тратят 80% коммерческого бюджета на привлечение и 20% на удержание — хотя основная прибыль идёт именно от повторных покупок.
Метрики: retention rate (процент удержания клиентов), NPS (индекс лояльности), объём допродаж, доля клиентов с растущим чеком относительно прошлого периода.
Зарплата в 2026 году: по России средняя — от 70 000 до 90 000 рублей, в Москве в B2B и IT — от 100 000 до 200 000 рублей плюс бонус за удержание и допродажи.
Типичная ошибка при найме: ставить на аккаунтинг агрессивных "охотников" — они разрушат отношения с клиентами давлением за три месяца. Аккаунт-менеджер — это другой психологический профиль: терпеливый, внимательный, умеющий выстраивать долгосрочные отношения.
Кто такой KAM — Key Account Manager: когда уход одного клиента равен кризису
Определение:
менеджер по работе с ключевыми клиентами — теми, кто генерирует основную часть выручки компании. На одного KAM приходится 5–20 клиентов. Это не "старший аккаунт-менеджер с большим портфелем" — это принципиально другой уровень ответственности и навыков.
Что делает:
строит партнёрские отношения на уровне топ-менеджмента клиента, участвует в стратегических переговорах, защищает условия контракта при ежегодном продлении, разрабатывает план развития каждого ключевого клиента на год, координирует несколько внутренних отделов компании для решения задач клиента, предотвращает уход до того, как клиент сам об этом заявил.
Почему нужна отдельная роль:
в большинстве B2B-компаний 20% клиентов приносят 80% выручки. Потеря одного такого клиента — это не рабочая ситуация, это иногда угроза бизнесу. Рядовой аккаунт-менеджер с этим не справится — нужен опыт, авторитет и понимание стратегического контекста.
Метрики: удержание ключевых клиентов, рост выручки по портфелю, NPS среди ключевых клиентов, объём новых продуктов в действующих контрактах.
Зарплата в 2026 году: от 150 000 до 350 000 рублей и выше. В компаниях с крупными корпоративными клиентами — одна из самых высокооплачиваемых линейных позиций в коммерческом блоке.
Типичная ошибка при найме: назначать KAM по принципу "у него самый большой портфель" без оценки стратегических и переговорных компетенций. Аккаунтинг и стратегические переговоры с топ-менеджментом крупного клиента — это разные навыки.
менеджер по работе с ключевыми клиентами — теми, кто генерирует основную часть выручки компании. На одного KAM приходится 5–20 клиентов. Это не "старший аккаунт-менеджер с большим портфелем" — это принципиально другой уровень ответственности и навыков.
Что делает:
строит партнёрские отношения на уровне топ-менеджмента клиента, участвует в стратегических переговорах, защищает условия контракта при ежегодном продлении, разрабатывает план развития каждого ключевого клиента на год, координирует несколько внутренних отделов компании для решения задач клиента, предотвращает уход до того, как клиент сам об этом заявил.
Почему нужна отдельная роль:
в большинстве B2B-компаний 20% клиентов приносят 80% выручки. Потеря одного такого клиента — это не рабочая ситуация, это иногда угроза бизнесу. Рядовой аккаунт-менеджер с этим не справится — нужен опыт, авторитет и понимание стратегического контекста.
Метрики: удержание ключевых клиентов, рост выручки по портфелю, NPS среди ключевых клиентов, объём новых продуктов в действующих контрактах.
Зарплата в 2026 году: от 150 000 до 350 000 рублей и выше. В компаниях с крупными корпоративными клиентами — одна из самых высокооплачиваемых линейных позиций в коммерческом блоке.
Типичная ошибка при найме: назначать KAM по принципу "у него самый большой портфель" без оценки стратегических и переговорных компетенций. Аккаунтинг и стратегические переговоры с топ-менеджментом крупного клиента — это разные навыки.
Кто такой Customer Success Manager (CSM): не поддержка, а развитие успеха клиента
Определение:
специалист, который помогает клиенту получить максимальный результат от продукта или услуги. Распространён в SaaS, IT-сервисах, онлайн-образовании — везде, где клиент платит регулярно и его удержание зависит от реального результата, который он получает.
Ключевое отличие от аккаунт-менеджера:
аккаунт-менеджер фокусируется на коммерческих отношениях — продлении и допродажах. CSM фокусируется на том, чтобы клиент реально использовал продукт и получал от него ценность. Без этого не будет ни продления, ни рекомендаций.
Что делает:
проводит онбординг нового клиента (помогает с первичной настройкой и обучением), отслеживает активность использования продукта, реагирует на снижение вовлечённости до того, как клиент решил уйти, регулярно проводит check-in звонки, собирает обратную связь и транслирует её в продукт, фиксирует успехи клиента и использует их как кейсы для маркетинга.
Метрики: retention rate, churn rate (отток), NPS, product adoption (глубина использования продукта), время до первого результата клиента (time to value).
Зарплата в 2026 году: от 80 000 до 180 000 рублей в зависимости от компании и уровня. В крупных IT-компаниях — выше. Мотивация привязана к удержанию и NPS, а не к объёму продаж.
Типичная ошибка при найме: путать CSM с технической поддержкой. CSM — это проактивная роль, человек сам инициирует контакт с клиентом, не ждёт обращений. Если CSM только реагирует на входящие — это саппорт, а не Customer Success.
специалист, который помогает клиенту получить максимальный результат от продукта или услуги. Распространён в SaaS, IT-сервисах, онлайн-образовании — везде, где клиент платит регулярно и его удержание зависит от реального результата, который он получает.
Ключевое отличие от аккаунт-менеджера:
аккаунт-менеджер фокусируется на коммерческих отношениях — продлении и допродажах. CSM фокусируется на том, чтобы клиент реально использовал продукт и получал от него ценность. Без этого не будет ни продления, ни рекомендаций.
Что делает:
проводит онбординг нового клиента (помогает с первичной настройкой и обучением), отслеживает активность использования продукта, реагирует на снижение вовлечённости до того, как клиент решил уйти, регулярно проводит check-in звонки, собирает обратную связь и транслирует её в продукт, фиксирует успехи клиента и использует их как кейсы для маркетинга.
Метрики: retention rate, churn rate (отток), NPS, product adoption (глубина использования продукта), время до первого результата клиента (time to value).
Зарплата в 2026 году: от 80 000 до 180 000 рублей в зависимости от компании и уровня. В крупных IT-компаниях — выше. Мотивация привязана к удержанию и NPS, а не к объёму продаж.
Типичная ошибка при найме: путать CSM с технической поддержкой. CSM — это проактивная роль, человек сам инициирует контакт с клиентом, не ждёт обращений. Если CSM только реагирует на входящие — это саппорт, а не Customer Success.
Кто такой Тендерный менеджер: специалист по государственным и корпоративным закупкам
Определение:
специалист по участию в тендерах и закупочных процедурах — государственных (44-ФЗ, 223-ФЗ) и корпоративных. Это не менеджер по продажам с расширенными обязанностями, а отдельная профессия с собственной экспертизой в законодательстве, документообороте и стратегии участия в торгах.
Что делает:
мониторит тендерные площадки и отбирает релевантные лоты, анализирует документацию и требования, готовит пакет заявочных документов, рассчитывает ценовую стратегию для участия, подаёт заявки, участвует в торгах, ведёт претензионную работу при нарушениях процедуры, анализирует результаты и корректирует стратегию.
Почему нельзя поручить обычному менеджеру:
одна ошибка в документации — полная дисквалификация заявки. Незнание антидемпинговых требований — финансовые потери. Тендерное законодательство обновляется регулярно, и человек без специализации просто не успевает за изменениями.
Метрики: количество выигранных тендеров, процент побед от общего числа участий, сумма заключённых контрактов, точность оценки тендерной документации.
Зарплата в 2026 году: от 70 000 до 150 000 рублей. В крупных компаниях с активным участием в госзакупках — выше, плюс бонус от суммы выигранных контрактов.
Типичная ошибка при найме: экономить на тендерном менеджере и поручать подачу заявок секретарю или менеджеру по продажам "в нагрузку". Потеря одного крупного тендера из-за ошибки в документации окупает зарплату тендерного менеджера за год.
специалист по участию в тендерах и закупочных процедурах — государственных (44-ФЗ, 223-ФЗ) и корпоративных. Это не менеджер по продажам с расширенными обязанностями, а отдельная профессия с собственной экспертизой в законодательстве, документообороте и стратегии участия в торгах.
Что делает:
мониторит тендерные площадки и отбирает релевантные лоты, анализирует документацию и требования, готовит пакет заявочных документов, рассчитывает ценовую стратегию для участия, подаёт заявки, участвует в торгах, ведёт претензионную работу при нарушениях процедуры, анализирует результаты и корректирует стратегию.
Почему нельзя поручить обычному менеджеру:
одна ошибка в документации — полная дисквалификация заявки. Незнание антидемпинговых требований — финансовые потери. Тендерное законодательство обновляется регулярно, и человек без специализации просто не успевает за изменениями.
Метрики: количество выигранных тендеров, процент побед от общего числа участий, сумма заключённых контрактов, точность оценки тендерной документации.
Зарплата в 2026 году: от 70 000 до 150 000 рублей. В крупных компаниях с активным участием в госзакупках — выше, плюс бонус от суммы выигранных контрактов.
Типичная ошибка при найме: экономить на тендерном менеджере и поручать подачу заявок секретарю или менеджеру по продажам "в нагрузку". Потеря одного крупного тендера из-за ошибки в документации окупает зарплату тендерного менеджера за год.
Кто такой BDM — Business Development Manager: стратегический рост, а не операционные продажи
Определение:
менеджер по развитию бизнеса — специалист, который ищет и создаёт новые точки роста компании: новые рынки, новые сегменты клиентов, новые партнёрства, новые каналы сбыта. Это не менеджер по продажам с красивым названием — это стратегическая роль на стыке продаж, маркетинга и топ-менеджмента.
Что делает:
анализирует рынок и конкурентов, ищет потенциальных стратегических партнёров, ведёт переговоры о партнёрствах и коллаборациях, тестирует новые каналы привлечения клиентов, выходит на новые географии или сегменты, формирует и защищает бизнес-кейсы для инвестиций в новые направления.
Чем отличается от менеджера по продажам:
менеджер по продажам работает с существующим рынком и существующим продуктом. BDM работает с тем, чего ещё нет — с потенциальными рынками, партнёрствами и возможностями, которые нужно сначала создать.
Метрики: количество новых партнёрств, выручка с новых каналов и рынков, конверсия партнёрских переговоров, скорость выхода на новые сегменты.
Зарплата в 2026 году: Junior BDM — от 60 000 до 100 000 рублей, Middle — от 110 000 до 170 000 рублей, Senior — от 200 000 рублей и выше. В IT и финтехе — традиционно выше рынка.
Типичная ошибка при найме: путать BDM с активным менеджером по продажам. BDM должен мыслить стратегически, видеть рынок системно и уметь работать с неопределённостью — это другой профиль, чем человек, которому нужен чёткий план звонков на день.
менеджер по развитию бизнеса — специалист, который ищет и создаёт новые точки роста компании: новые рынки, новые сегменты клиентов, новые партнёрства, новые каналы сбыта. Это не менеджер по продажам с красивым названием — это стратегическая роль на стыке продаж, маркетинга и топ-менеджмента.
Что делает:
анализирует рынок и конкурентов, ищет потенциальных стратегических партнёров, ведёт переговоры о партнёрствах и коллаборациях, тестирует новые каналы привлечения клиентов, выходит на новые географии или сегменты, формирует и защищает бизнес-кейсы для инвестиций в новые направления.
Чем отличается от менеджера по продажам:
менеджер по продажам работает с существующим рынком и существующим продуктом. BDM работает с тем, чего ещё нет — с потенциальными рынками, партнёрствами и возможностями, которые нужно сначала создать.
Метрики: количество новых партнёрств, выручка с новых каналов и рынков, конверсия партнёрских переговоров, скорость выхода на новые сегменты.
Зарплата в 2026 году: Junior BDM — от 60 000 до 100 000 рублей, Middle — от 110 000 до 170 000 рублей, Senior — от 200 000 рублей и выше. В IT и финтехе — традиционно выше рынка.
Типичная ошибка при найме: путать BDM с активным менеджером по продажам. BDM должен мыслить стратегически, видеть рынок системно и уметь работать с неопределённостью — это другой профиль, чем человек, которому нужен чёткий план звонков на день.
Кто такой Региональный менеджер / Territory Manager: управление продажами на территории
Определение:
менеджер, который управляет продажами в конкретном регионе или на закреплённой территории. Это гибридная роль — он одновременно и продаёт сам (крупные клиенты региона), и управляет командой торговых представителей или менеджеров на своей территории.
Что делает:
выстраивает дистрибуцию в регионе, управляет командой торговых представителей, ведёт ключевых клиентов региона лично, отвечает за выполнение регионального плана продаж, взаимодействует с центральным офисом, адаптирует федеральные стратегии под локальную специфику.
Где применяется:
FMCG, фармацевтика, производственные компании, страхование, банки с развитой региональной сетью — везде, где бизнес работает по всей стране и центральный офис физически не может управлять каждой территорией напрямую.
Метрики: выполнение регионального плана продаж, покрытие территории (количество активных клиентов от общего потенциала), результативность команды торговых представителей, рост доли рынка в регионе.
Зарплата в 2026 году: от 100 000 до 200 000 рублей плюс компенсация расходов на переезды и командировки.
Типичная ошибка при найме: брать регионального менеджера без опыта самостоятельного управления командой — он умеет продавать сам, но не умеет выстраивать систему работы для других.
менеджер, который управляет продажами в конкретном регионе или на закреплённой территории. Это гибридная роль — он одновременно и продаёт сам (крупные клиенты региона), и управляет командой торговых представителей или менеджеров на своей территории.
Что делает:
выстраивает дистрибуцию в регионе, управляет командой торговых представителей, ведёт ключевых клиентов региона лично, отвечает за выполнение регионального плана продаж, взаимодействует с центральным офисом, адаптирует федеральные стратегии под локальную специфику.
Где применяется:
FMCG, фармацевтика, производственные компании, страхование, банки с развитой региональной сетью — везде, где бизнес работает по всей стране и центральный офис физически не может управлять каждой территорией напрямую.
Метрики: выполнение регионального плана продаж, покрытие территории (количество активных клиентов от общего потенциала), результативность команды торговых представителей, рост доли рынка в регионе.
Зарплата в 2026 году: от 100 000 до 200 000 рублей плюс компенсация расходов на переезды и командировки.
Типичная ошибка при найме: брать регионального менеджера без опыта самостоятельного управления командой — он умеет продавать сам, но не умеет выстраивать систему работы для других.
Кто такой Sales Trainer / Тренер по продажам: человек, который умножает результат всей команды
Определение:
специалист, который обучает и развивает менеджеров по продажам внутри компании. В небольших компаниях эту функцию совмещает РОП. В зрелых отделах продаж с командой от 10–15 человек выделяется отдельная роль, которая занимается только развитием навыков.
Что делает:
разрабатывает программы обучения для новых менеджеров, проводит тренинги по продукту, скриптам и техникам продаж, слушает звонки и даёт обратную связь, анализирует ошибки команды и создаёт обучающие материалы на их основе, тестирует новые скрипты и передаёт лучшие практики от топ-перформеров остальной команде.
Почему это окупается:
один хороший Sales Trainer с командой из 10 менеджеров поднимает средний результат команды на 15–25% — это значительно дешевле, чем нанять двух дополнительных менеджеров и оплачивать внешние тренинги каждый квартал.
Метрики: скорость выхода новых менеджеров на плановые показатели, рост среднего чека и конверсии в команде, качество звонков по чек-листу, снижение числа типичных ошибок.
Зарплата в 2026 году: от 100 000 до 200 000 рублей. Часто есть бонус, привязанный к показателям команды, которую тренер обучает.
Типичная ошибка: брать тренером лучшего менеджера по продажам. Умение продавать и умение объяснять другим, как продавать — разные компетенции. Хороший тренер — это человек с педагогическими навыками, терпением и способностью анализировать чужие ошибки системно, а не интуитивно.
специалист, который обучает и развивает менеджеров по продажам внутри компании. В небольших компаниях эту функцию совмещает РОП. В зрелых отделах продаж с командой от 10–15 человек выделяется отдельная роль, которая занимается только развитием навыков.
Что делает:
разрабатывает программы обучения для новых менеджеров, проводит тренинги по продукту, скриптам и техникам продаж, слушает звонки и даёт обратную связь, анализирует ошибки команды и создаёт обучающие материалы на их основе, тестирует новые скрипты и передаёт лучшие практики от топ-перформеров остальной команде.
Почему это окупается:
один хороший Sales Trainer с командой из 10 менеджеров поднимает средний результат команды на 15–25% — это значительно дешевле, чем нанять двух дополнительных менеджеров и оплачивать внешние тренинги каждый квартал.
Метрики: скорость выхода новых менеджеров на плановые показатели, рост среднего чека и конверсии в команде, качество звонков по чек-листу, снижение числа типичных ошибок.
Зарплата в 2026 году: от 100 000 до 200 000 рублей. Часто есть бонус, привязанный к показателям команды, которую тренер обучает.
Типичная ошибка: брать тренером лучшего менеджера по продажам. Умение продавать и умение объяснять другим, как продавать — разные компетенции. Хороший тренер — это человек с педагогическими навыками, терпением и способностью анализировать чужие ошибки системно, а не интуитивно.
Кто такой Sales Operations / Аналитик отдела продаж: невидимый двигатель эффективности
Определение:
специалист, который обеспечивает операционную эффективность отдела продаж — отвечает за данные, процессы, инструменты и аналитику. Распространён в компаниях с большим отделом продаж (от 15–20 человек), где без системной аналитики невозможно управлять воронкой.
Что делает:
администрирует CRM и следит за качеством данных, строит аналитические дашборды (конверсия по этапам, эффективность менеджеров, прогноз выручки), анализирует воронку продаж и находит узкие места, автоматизирует рутинные процессы, готовит отчёты для РОПа и руководства, тестирует новые инструменты.
Почему это важно:
менеджер не видит воронку в целом — он видит только свои сделки. РОП управляет командой, но не всегда имеет время на глубокий анализ данных. Sales Operations — это человек, который смотрит на всю систему целиком и говорит: "вот где именно мы теряем деньги".
Метрики: качество данных в CRM, точность прогноза выручки, время на подготовку отчётности, количество автоматизированных процессов.
Зарплата в 2026 году: от 90 000 до 180 000 рублей. В IT и крупных компаниях — выше.
Типичная ошибка: игнорировать эту роль до последнего — до момента, когда данные в CRM стали полной помойкой, отчёты готовятся вручную по три дня, а прогноз выручки никто не воспринимает всерьёз.
специалист, который обеспечивает операционную эффективность отдела продаж — отвечает за данные, процессы, инструменты и аналитику. Распространён в компаниях с большим отделом продаж (от 15–20 человек), где без системной аналитики невозможно управлять воронкой.
Что делает:
администрирует CRM и следит за качеством данных, строит аналитические дашборды (конверсия по этапам, эффективность менеджеров, прогноз выручки), анализирует воронку продаж и находит узкие места, автоматизирует рутинные процессы, готовит отчёты для РОПа и руководства, тестирует новые инструменты.
Почему это важно:
менеджер не видит воронку в целом — он видит только свои сделки. РОП управляет командой, но не всегда имеет время на глубокий анализ данных. Sales Operations — это человек, который смотрит на всю систему целиком и говорит: "вот где именно мы теряем деньги".
Метрики: качество данных в CRM, точность прогноза выручки, время на подготовку отчётности, количество автоматизированных процессов.
Зарплата в 2026 году: от 90 000 до 180 000 рублей. В IT и крупных компаниях — выше.
Типичная ошибка: игнорировать эту роль до последнего — до момента, когда данные в CRM стали полной помойкой, отчёты готовятся вручную по три дня, а прогноз выручки никто не воспринимает всерьёз.
Кто такой Руководитель отдела продаж (РОП): ключевая управленческая позиция в коммерческом блоке
Определение:
менеджер среднего управленческого звена, который управляет командой менеджеров по продажам и отвечает за выполнение плана всего отдела. Принципиально важно: хороший продавец — не обязательно хороший РОП. Это разные компетенции. Продавец управляет сделкой. РОП управляет людьми и системой.
Что делает каждый день:
декомпозирует план на каждого менеджера, слушает звонки и разбирает их с командой, проводит индивидуальные встречи (1-on-1), участвует в сложных переговорах в роли старшего, нанимает и адаптирует новых сотрудников, анализирует воронку в CRM и находит узкие места, взаимодействует с маркетингом по качеству лидов.
Зона управляемости:
один РОП эффективно управляет не более чем 6–7 менеджерами в прямом подчинении. Если людей больше — нужен второй РОП или старший менеджер с частичными управленческими функциями.
Метрики: выполнение плана отделом, конверсия воронки, средний чек, текучка в команде, скорость адаптации новых сотрудников до плановых показателей.
Зарплата в 2026 году: по России средняя — около 115 000 рублей. В Москве в IT и B2B — от 200 000 до 400 000 рублей. Бонус привязан к выполнению плана отдела, лучшие РОПы зарабатывают на бонусах больше, чем на окладе.
Типичная ошибка при назначении: повысить лучшего продавца в РОПы без проверки управленческих компетенций. Отдел теряет топ-результат в продажах — и получает слабого руководителя одновременно. Это одна из самых дорогих ошибок в построении отдела продаж.
менеджер среднего управленческого звена, который управляет командой менеджеров по продажам и отвечает за выполнение плана всего отдела. Принципиально важно: хороший продавец — не обязательно хороший РОП. Это разные компетенции. Продавец управляет сделкой. РОП управляет людьми и системой.
Что делает каждый день:
декомпозирует план на каждого менеджера, слушает звонки и разбирает их с командой, проводит индивидуальные встречи (1-on-1), участвует в сложных переговорах в роли старшего, нанимает и адаптирует новых сотрудников, анализирует воронку в CRM и находит узкие места, взаимодействует с маркетингом по качеству лидов.
Зона управляемости:
один РОП эффективно управляет не более чем 6–7 менеджерами в прямом подчинении. Если людей больше — нужен второй РОП или старший менеджер с частичными управленческими функциями.
Метрики: выполнение плана отделом, конверсия воронки, средний чек, текучка в команде, скорость адаптации новых сотрудников до плановых показателей.
Зарплата в 2026 году: по России средняя — около 115 000 рублей. В Москве в IT и B2B — от 200 000 до 400 000 рублей. Бонус привязан к выполнению плана отдела, лучшие РОПы зарабатывают на бонусах больше, чем на окладе.
Типичная ошибка при назначении: повысить лучшего продавца в РОПы без проверки управленческих компетенций. Отдел теряет топ-результат в продажах — и получает слабого руководителя одновременно. Это одна из самых дорогих ошибок в построении отдела продаж.
Кто такой Директор по продажам (Sales Director): стратегия вместо операции
Определение:
руководитель, управляющий несколькими отделами продаж или всей командой РОПов. Не занимается операционным управлением менеджерами — это работа РОПов. Директор по продажам думает на уровне стратегии: какие сегменты развивать, как масштабировать, где узкие места в системе.
Что делает:
формирует стратегию продаж на год и квартал, декомпозирует план по отделам и регионам, управляет командой РОПов, работает в тесной связке с директором по маркетингу, участвует в стратегических партнёрствах, отвечает за P&L коммерческого блока, нанимает и развивает РОПов.
Метрики: выполнение плана всего коммерческого блока, рост выручки год к году, маржинальность продаж, стоимость привлечения клиента (CAC), LTV.
Зарплата в 2026 году: от 250 000 до 500 000+ рублей. Бонус привязан к годовым результатам блока.
Типичная ошибка при найме: брать директора по продажам, который хочет сам продавать и управлять отдельными менеджерами. Это признак РОПа, а не директора. Директор должен уметь управлять через РОПов, а не замыкать всё на себя.
руководитель, управляющий несколькими отделами продаж или всей командой РОПов. Не занимается операционным управлением менеджерами — это работа РОПов. Директор по продажам думает на уровне стратегии: какие сегменты развивать, как масштабировать, где узкие места в системе.
Что делает:
формирует стратегию продаж на год и квартал, декомпозирует план по отделам и регионам, управляет командой РОПов, работает в тесной связке с директором по маркетингу, участвует в стратегических партнёрствах, отвечает за P&L коммерческого блока, нанимает и развивает РОПов.
Метрики: выполнение плана всего коммерческого блока, рост выручки год к году, маржинальность продаж, стоимость привлечения клиента (CAC), LTV.
Зарплата в 2026 году: от 250 000 до 500 000+ рублей. Бонус привязан к годовым результатам блока.
Типичная ошибка при найме: брать директора по продажам, который хочет сам продавать и управлять отдельными менеджерами. Это признак РОПа, а не директора. Директор должен уметь управлять через РОПов, а не замыкать всё на себя.
Кто такой Коммерческий директор (CCO — Chief Commercial Officer): весь коммерческий блок в одних руках
Определение:
топ-менеджер, отвечающий за всю коммерческую функцию компании — продажи, маркетинг, иногда закупки и развитие партнёрств. Это не "старший директор по продажам" — это принципиально другая роль. Коммерческий директор смотрит на бизнес через призму выручки, маржинальности и доли рынка, а не через призму выполнения плана отдела.
Что делает:
формирует коммерческую стратегию компании, управляет P&L, принимает решения о выходе на новые рынки и продуктовом портфеле, определяет ценовую политику, управляет директором по продажам и директором по маркетингу, взаимодействует с советом директоров и собственниками, ведёт переговоры с ключевыми стратегическими партнёрами.
Чем отличается от директора по продажам:
директор по продажам управляет командой и выполнением плана. Коммерческий директор управляет стратегией и распределением ресурсов между функциями. В небольших компаниях эти роли совмещены — при росте разделение становится критически важным.
Зарплата в 2026 году: от 350 000 рублей и выше. В крупных компаниях — плюс бонус от прибыли, опционы, доля в результате.
топ-менеджер, отвечающий за всю коммерческую функцию компании — продажи, маркетинг, иногда закупки и развитие партнёрств. Это не "старший директор по продажам" — это принципиально другая роль. Коммерческий директор смотрит на бизнес через призму выручки, маржинальности и доли рынка, а не через призму выполнения плана отдела.
Что делает:
формирует коммерческую стратегию компании, управляет P&L, принимает решения о выходе на новые рынки и продуктовом портфеле, определяет ценовую политику, управляет директором по продажам и директором по маркетингу, взаимодействует с советом директоров и собственниками, ведёт переговоры с ключевыми стратегическими партнёрами.
Чем отличается от директора по продажам:
директор по продажам управляет командой и выполнением плана. Коммерческий директор управляет стратегией и распределением ресурсов между функциями. В небольших компаниях эти роли совмещены — при росте разделение становится критически важным.
Зарплата в 2026 году: от 350 000 рублей и выше. В крупных компаниях — плюс бонус от прибыли, опционы, доля в результате.
Карьерная лестница в продажах: реальный путь и реальные сроки
- Оператор call-центра / Стажёр ↓ 3–6 месяцев
- Менеджер по продажам (МОП) / SDR / Торговый представитель ↓ 1–3 года
- Старший МОП / Аккаунт-менеджер / KAM / Пресейл / BDM / CSM ↓ 1–3 года
- Руководитель отдела продаж (РОП) / Sales Trainer / Sales Operations ↓ 2–4 года
- Директор по продажам / Региональный директор ↓ 3–5 лет
- Коммерческий директор / Партнёр / Собственник
Реальные сроки зависят от двух вещей: темпа роста компании и личной результативности. В быстрорастущем стартапе сильный МОП становится РОПом за 1–1,5 года. В крупной корпорации тот же путь занимает 5–7 лет. Скорость карьеры в продажах — одна из самых высоких среди всех профессий: человек без опыта, попавший в компанию с системой обучения и реальной карьерной лестницей, через 3–4 года может управлять отделом и зарабатывать в 3–4 раза больше, чем на старте.
Подборка Telegram каналов с вакансиями и резюме: Где искать работу и сотрудников в продажах
В 2026 году Telegram стал одной из главных площадок для поиска работы, сотрудников и профессионального нетворкинга. Многие вакансии менеджеров по продажам, маркетологов, SMM-специалистов и digital-команд публикуются именно в Telegram-каналах — быстрее, чем на классических сайтах поиска работы.
Если вы ищете:
Если вы ищете:
- вакансии менеджера по продажам;
- удалённую работу;
- вакансии маркетолога;
- работу в digital;
- сотрудников в отдел продаж;
- специалистов по маркетингу;
- Telegram-каналы с вакансиями;
- где искать работу кроме hh;
- где искать менеджеров по продажам;
- работу в продажах и маркетинге —
Telegram-канал с вакансиями в продажах и сотрудников в отдел продаж
⭐️ https://t.me/rabota_go
Канал с вакансиями для менеджеров по продажам, руководителей отдела продаж, аккаунт-менеджеров и специалистов по развитию бизнеса.
В канале публикуются:
Канал с вакансиями для менеджеров по продажам, руководителей отдела продаж, аккаунт-менеджеров и специалистов по развитию бизнеса.
В канале публикуются:
- вакансии МОП;
- работа менеджером по продажам;
- B2B-продажи;
- вакансии в отдел продаж;
- коммерческие вакансии;
- удалённая работа в продажах;
- вакансии в маркетинге и бизнесе;
- предложения для специалистов по переговорам и работе с клиентами.
Telegram-канал с вакансиями маркетологов, PR и SMM
⭐️ https://t.me/digital_jobster
Канал для специалистов в маркетинге, digital, PR, SMM и контенте. Здесь регулярно публикуются:
Канал для специалистов в маркетинге, digital, PR, SMM и контенте. Здесь регулярно публикуются:
- вакансии маркетологов;
- вакансии SMM-менеджеров;
- работа для контент-менеджеров;
- digital-вакансии;
- удалённая работа в маркетинге;
- вакансии PR-специалистов;
- проекты для middle и senior специалистов.
Telegram-канал с удалённой работой и фриланс-проектами
⭐️ https://t.me/rabota_freelancee
Подборка удалённых вакансий и онлайн-проектов для специалистов из digital, продаж, маркетинга и креативных индустрий.
В канале можно найти:
Подборка удалённых вакансий и онлайн-проектов для специалистов из digital, продаж, маркетинга и креативных индустрий.
В канале можно найти:
- удалённую работу;
- фриланс-проекты;
- онлайн-вакансии;
- работу из дома;
- digital-проекты;
- подработку в интернете;
- вакансии для фрилансеров;
- удалённые продажи и маркетинг.
Telegram-канал где разместить свою резюме и найти работы
⭐️ https://t.me/jobster_resume
Канал с резюме специалистов в маркетинге, продажах и digital. Подходит HR-специалистам, рекрутерам и работодателям, которые ищут:
Канал с резюме специалистов в маркетинге, продажах и digital. Подходит HR-специалистам, рекрутерам и работодателям, которые ищут:
- менеджеров по продажам;
- маркетологов;
- SMM-специалистов;
- digital-кандидатов;
- сотрудников в отдел продаж;
- удалённых специалистов.
- резюме Руководителя отдела продаж
- резюме Руководителя отдела Маркетинга
Telegram-канал про маркетинг, SMM, продажи и рабочие кейсы
⭐️ https://t.me/jobster_guru
Канал с кейсами маркетинга, продаж, контента и digital-среды. Здесь публикуются:
Канал с кейсами маркетинга, продаж, контента и digital-среды. Здесь публикуются:
- разборы рабочих ситуаций;
- кейсы продаж;
- чек-листы для бизнеса и спецов
- полезные материалы по SMM;
- контент-маркетинг;
- ошибки бизнеса;
- рабочий юмор;
- тренды digital и маркетинга в 2026 году.
Джобстер — сайт для поиска менеджеров по продажам, маркетологов и digital-специалистов
В 2026 году работодатели всё чаще сталкиваются с проблемой: на классических сайтах вакансий много нерелевантных откликов, высокая конкуренция за внимание кандидатов и дорогая стоимость размещения. Особенно это заметно при поиске менеджеров по продажам, маркетологов, SMM-специалистов и digital-команд.
Джобстер — это профильный сайт для поиска сотрудников в маркетинге, продажах и digital, где вакансии получают внимание именно целевой аудитории. Платформа создавалась с фокусом на коммерческие профессии и digital-направления, поэтому работодатели получают более качественные отклики по сравнению с широкими job-площадками.
Почему работодатели размещают вакансии на сайте Джобстер
Узкая специализация — только продажи, маркетинг и digitalНа сайте Джобстер собрана аудитория специалистов, которые работают в:
- продажах;
- маркетинге;
- digital;
- PR;
- SMM;
- контенте;
- трафике;
- performance-маркетинге;
- аккаунтинге и клиентском сервисе.
Кейсы и сценки: как выглядят продажи изнутри — реальные диалоги и разбор ошибок
Почему теория продаж и реальность — две разные вещи
Можно прочитать десять книг по продажам, пройти три тренинга и знать все техники наизусть. А потом взять трубку, услышать "нам ничего не нужно" — и растеряться. Потому что теория описывает идеальный диалог, а реальность — это клиент, который торопится, раздражён, не понимает ценность продукта или просто хочет положить трубку.
Ниже — реальные сценарии продаж для каждой роли. Не шаблоны "как надо говорить", а живые ситуации с разбором: что происходит, почему это происходит и как действует сильный менеджер в сравнении со слабым. Каждый кейс — это зеркало, в котором руководитель отдела продаж узнаёт своих менеджеров, а менеджер узнаёт себя.
Ниже — реальные сценарии продаж для каждой роли. Не шаблоны "как надо говорить", а живые ситуации с разбором: что происходит, почему это происходит и как действует сильный менеджер в сравнении со слабым. Каждый кейс — это зеркало, в котором руководитель отдела продаж узнаёт своих менеджеров, а менеджер узнаёт себя.
Сценарии для SDR и специалиста по холодным продажам
Кейс 1. Холодный звонок в B2B: как пройти барьер "нам ничего не нужно"
Ситуация: SDR звонит в производственную компанию с предложением CRM-системы. Трубку берёт секретарь.
Слабый вариант — так делает большинство:
Секретарь: Компания "Альфастрой", слушаю.
Менеджер: Здравствуйте, меня зовут Антон, компания TechCRM. Хотел бы рассказать вашему руководителю о нашей CRM-системе, которая помогает автоматизировать продажи и повысить эффективность отдела...
Секретарь: Нам ничего не нужно, спасибо.
Менеджер: Ну мы просто хотели рассказать...
Секретарь: До свидания.
Что пошло не так: менеджер сразу объяснил, что он продавец с продуктом. Секретарь включил защитный фильтр — его задача не пропускать продавцов к руководителю. Фраза "хотел бы рассказать о нашей CRM" = сигнал "заблокировать".
Сильный вариант — так делает опытный SDR:
Секретарь: Компания "Альфастрой", слушаю.
Менеджер: Добрый день. Антон Смирнов, TechCRM. Подскажите, с кем у вас можно обсудить вопросы автоматизации работы с клиентами — это коммерческий директор или руководитель отдела продаж?
Секретарь: Это Павел Игоревич, но его сейчас нет.
Менеджер: Понял. Когда удобнее перезвонить — до обеда или после?
Секретарь: Лучше после двух.
Менеджер: Отлично, запишу. Как правильно его фамилия, чтобы я обратился корректно?
Секретарь: Громов.
Менеджер: Спасибо, Громов Павел Игоревич. Перезвоню после двух.
Что сработало: менеджер не объяснял, что продаёт. Он задал деловой вопрос — "с кем обсудить вопросы автоматизации" — и получил имя и время. Теперь следующий звонок уже не холодный: "Павел Игоревич, мне подсказали, что лучше звонить после двух — меня зовут Антон, TechCRM."
Разбор для руководителя: если ваши SDR начинают разговор с секретарём словами "хочу рассказать о нашем продукте" — они сами создают барьер. Задача первого звонка не продать и даже не назначить встречу. Задача — получить имя ЛПР и договориться о времени следующего контакта.
Слабый вариант — так делает большинство:
Секретарь: Компания "Альфастрой", слушаю.
Менеджер: Здравствуйте, меня зовут Антон, компания TechCRM. Хотел бы рассказать вашему руководителю о нашей CRM-системе, которая помогает автоматизировать продажи и повысить эффективность отдела...
Секретарь: Нам ничего не нужно, спасибо.
Менеджер: Ну мы просто хотели рассказать...
Секретарь: До свидания.
Что пошло не так: менеджер сразу объяснил, что он продавец с продуктом. Секретарь включил защитный фильтр — его задача не пропускать продавцов к руководителю. Фраза "хотел бы рассказать о нашей CRM" = сигнал "заблокировать".
Сильный вариант — так делает опытный SDR:
Секретарь: Компания "Альфастрой", слушаю.
Менеджер: Добрый день. Антон Смирнов, TechCRM. Подскажите, с кем у вас можно обсудить вопросы автоматизации работы с клиентами — это коммерческий директор или руководитель отдела продаж?
Секретарь: Это Павел Игоревич, но его сейчас нет.
Менеджер: Понял. Когда удобнее перезвонить — до обеда или после?
Секретарь: Лучше после двух.
Менеджер: Отлично, запишу. Как правильно его фамилия, чтобы я обратился корректно?
Секретарь: Громов.
Менеджер: Спасибо, Громов Павел Игоревич. Перезвоню после двух.
Что сработало: менеджер не объяснял, что продаёт. Он задал деловой вопрос — "с кем обсудить вопросы автоматизации" — и получил имя и время. Теперь следующий звонок уже не холодный: "Павел Игоревич, мне подсказали, что лучше звонить после двух — меня зовут Антон, TechCRM."
Разбор для руководителя: если ваши SDR начинают разговор с секретарём словами "хочу рассказать о нашем продукте" — они сами создают барьер. Задача первого звонка не продать и даже не назначить встречу. Задача — получить имя ЛПР и договориться о времени следующего контакта.
Кейс 2. Холодный звонок дошёл до ЛПР — как не провалить первые 30 секунд
Ситуация: SDR дозвонился до коммерческого директора производственной компании. У него 20–30 секунд до того, как человек решит, продолжать разговор или нет.
Слабый вариант:
Менеджер: Павел Игоревич, здравствуйте! Меня зовут Антон, компания TechCRM. Мы занимаемся разработкой CRM-систем для отделов продаж. Наша система помогает автоматизировать работу менеджеров, вести базу клиентов, строить аналитику и увеличивать выручку. Хотел бы рассказать подробнее, у вас есть пара минут?
ЛПР: У нас уже есть CRM. До свидания.
Что пошло не так: менеджер сразу перешёл к презентации продукта, не зная ничего о ситуации клиента. Фраза "увеличивать выручку" — это обещание, которое слышат каждый день от десятков продавцов. "У нас уже есть CRM" — логичный ответ, потому что менеджер не дал ни одного повода продолжать разговор.
Сильный вариант:
Менеджер: Павел Игоревич, добрый день. Антон Смирнов, TechCRM. Звоню по конкретному поводу — мы работаем с производственными компаниями в вашем сегменте, и чаще всего к нам приходят с одной проблемой: менеджеры ведут клиентов в таблицах или в разных системах, и руководитель не видит реальной картины воронки. У вас эта история актуальна или у вас это уже решено?
ЛПР: Ну, есть такое, да. У нас AmoCRM, но пользуются ею через раз.
Менеджер: Понял. Это как раз частая ситуация — система есть, а данные в ней неполные, потому что менеджеры не заполняют. Именно с этим мы и работаем. Павел Игоревич, у вас есть 10 минут на следующей неделе, чтобы я показал конкретно, как другие производственные компании решили эту задачу?
ЛПР: Ну давайте, запишите меня на среду после трёх.
Что сработало: менеджер не рассказывал о продукте — он назвал конкретную проблему, которая встречается у клиентов из той же отрасли. ЛПР узнал в ней свою ситуацию и продолжил разговор. Закрытие — не "купите", а "10 минут на следующей неделе". Маленький следующий шаг всегда легче получить, чем большой.
Разбор для руководителя: научите SDR готовиться перед каждым звонком — 2 минуты на сайте компании дают понимание отрасли и размера бизнеса. Это меняет тон первой фразы с "мы занимаемся разработкой CRM" на "работаем с производственными компаниями в вашем сегменте". Разница в восприятии — колоссальная.
Слабый вариант:
Менеджер: Павел Игоревич, здравствуйте! Меня зовут Антон, компания TechCRM. Мы занимаемся разработкой CRM-систем для отделов продаж. Наша система помогает автоматизировать работу менеджеров, вести базу клиентов, строить аналитику и увеличивать выручку. Хотел бы рассказать подробнее, у вас есть пара минут?
ЛПР: У нас уже есть CRM. До свидания.
Что пошло не так: менеджер сразу перешёл к презентации продукта, не зная ничего о ситуации клиента. Фраза "увеличивать выручку" — это обещание, которое слышат каждый день от десятков продавцов. "У нас уже есть CRM" — логичный ответ, потому что менеджер не дал ни одного повода продолжать разговор.
Сильный вариант:
Менеджер: Павел Игоревич, добрый день. Антон Смирнов, TechCRM. Звоню по конкретному поводу — мы работаем с производственными компаниями в вашем сегменте, и чаще всего к нам приходят с одной проблемой: менеджеры ведут клиентов в таблицах или в разных системах, и руководитель не видит реальной картины воронки. У вас эта история актуальна или у вас это уже решено?
ЛПР: Ну, есть такое, да. У нас AmoCRM, но пользуются ею через раз.
Менеджер: Понял. Это как раз частая ситуация — система есть, а данные в ней неполные, потому что менеджеры не заполняют. Именно с этим мы и работаем. Павел Игоревич, у вас есть 10 минут на следующей неделе, чтобы я показал конкретно, как другие производственные компании решили эту задачу?
ЛПР: Ну давайте, запишите меня на среду после трёх.
Что сработало: менеджер не рассказывал о продукте — он назвал конкретную проблему, которая встречается у клиентов из той же отрасли. ЛПР узнал в ней свою ситуацию и продолжил разговор. Закрытие — не "купите", а "10 минут на следующей неделе". Маленький следующий шаг всегда легче получить, чем большой.
Разбор для руководителя: научите SDR готовиться перед каждым звонком — 2 минуты на сайте компании дают понимание отрасли и размера бизнеса. Это меняет тон первой фразы с "мы занимаемся разработкой CRM" на "работаем с производственными компаниями в вашем сегменте". Разница в восприятии — колоссальная.
Сценарии для менеджера по продажам (МОП)
Кейс 3. Тёплый входящий лид: как не убить уже готового клиента
Ситуация: клиент оставил заявку на сайте digital-агентства — хочет настроить контекстную рекламу. МОП перезванивает.
Слабый вариант:
Менеджер: Алло, это из агентства "Медиапро", вы оставляли заявку на нашем сайте?
Клиент: Да, оставлял.
Менеджер: Отлично. Расскажите, что вас интересует?
Клиент: Ну, контекстная реклама...
Менеджер: Хорошо, у нас есть несколько пакетов. Базовый — 30 000 рублей в месяц, включает настройку и ведение. Расширенный — 55 000, туда входит ещё и аналитика...
Клиент: Ясно, я подумаю. Спасибо.
Что пошло не так: менеджер перешёл к презентации прайса, не выяснив ничего о задаче клиента. Клиент услышал просто цифры без понимания, что он за них получит применительно к своему бизнесу. "Я подумаю" — это вежливый отказ.
Сильный вариант:
Менеджер: Добрый день, Михаил — это Дарья из агентства "Медиапро". Вы оставили заявку по контекстной рекламе — хочу разобраться в вашей задаче, чтобы предложить то, что реально сработает. Расскажите: у вас уже запускалась контекстная реклама раньше или начинаете с нуля?
Клиент: Пробовали сами через Яндекс Директ, но результата не было — деньги ушли, заявок почти не было.
Менеджер: Понятно, то есть бюджет тратился, но конверсия в заявки была низкая. А что именно продаёте — какой продукт и кто ваш клиент?
Клиент: Мы делаем корпоративные подарки — компаниям под заказ.
Менеджер: Ясно. Это B2B, значит средний цикл сделки длиннее и решение принимает не один человек. Тут важно было не просто запустить объявления, а правильно настроить аудитории и посадочную страницу. Скорее всего, именно это и было слабым местом. Михаил, давайте я скажу честно: прежде чем называть цифры, мне нужно посмотреть на ваш сайт и понять, с каким бюджетом вы готовы работать. Тогда я скажу конкретно, что реально получить и за сколько. Пришлите мне ссылку на сайт — и завтра утром я покажу конкретный план. Договорились?
Клиент: Да, хорошо, пришлю.
Что сработало: менеджер задал три точных вопроса, выяснил предыдущий опыт клиента, его продукт и его проблему. Вместо прайса — конкретное следующее действие с понятной ценностью: "покажу план". Клиент не слышит абстрактных обещаний — он слышит, что с ним разобрались.
Разбор для руководителя: прослушайте 10 звонков ваших менеджеров по входящим. Если в первые 2 минуты менеджер переходит к цене или презентации пакетов — у вас системная проблема. Тёплый лид убивают не плохим продуктом, а плохим первым диалогом.
Слабый вариант:
Менеджер: Алло, это из агентства "Медиапро", вы оставляли заявку на нашем сайте?
Клиент: Да, оставлял.
Менеджер: Отлично. Расскажите, что вас интересует?
Клиент: Ну, контекстная реклама...
Менеджер: Хорошо, у нас есть несколько пакетов. Базовый — 30 000 рублей в месяц, включает настройку и ведение. Расширенный — 55 000, туда входит ещё и аналитика...
Клиент: Ясно, я подумаю. Спасибо.
Что пошло не так: менеджер перешёл к презентации прайса, не выяснив ничего о задаче клиента. Клиент услышал просто цифры без понимания, что он за них получит применительно к своему бизнесу. "Я подумаю" — это вежливый отказ.
Сильный вариант:
Менеджер: Добрый день, Михаил — это Дарья из агентства "Медиапро". Вы оставили заявку по контекстной рекламе — хочу разобраться в вашей задаче, чтобы предложить то, что реально сработает. Расскажите: у вас уже запускалась контекстная реклама раньше или начинаете с нуля?
Клиент: Пробовали сами через Яндекс Директ, но результата не было — деньги ушли, заявок почти не было.
Менеджер: Понятно, то есть бюджет тратился, но конверсия в заявки была низкая. А что именно продаёте — какой продукт и кто ваш клиент?
Клиент: Мы делаем корпоративные подарки — компаниям под заказ.
Менеджер: Ясно. Это B2B, значит средний цикл сделки длиннее и решение принимает не один человек. Тут важно было не просто запустить объявления, а правильно настроить аудитории и посадочную страницу. Скорее всего, именно это и было слабым местом. Михаил, давайте я скажу честно: прежде чем называть цифры, мне нужно посмотреть на ваш сайт и понять, с каким бюджетом вы готовы работать. Тогда я скажу конкретно, что реально получить и за сколько. Пришлите мне ссылку на сайт — и завтра утром я покажу конкретный план. Договорились?
Клиент: Да, хорошо, пришлю.
Что сработало: менеджер задал три точных вопроса, выяснил предыдущий опыт клиента, его продукт и его проблему. Вместо прайса — конкретное следующее действие с понятной ценностью: "покажу план". Клиент не слышит абстрактных обещаний — он слышит, что с ним разобрались.
Разбор для руководителя: прослушайте 10 звонков ваших менеджеров по входящим. Если в первые 2 минуты менеджер переходит к цене или презентации пакетов — у вас системная проблема. Тёплый лид убивают не плохим продуктом, а плохим первым диалогом.
Кейс 4. Возражение "дорого" — три реакции и их последствия
Ситуация: менеджер провёл презентацию IT-сервиса для автоматизации складского учёта. Клиент выслушал и говорит: "Дорого. У конкурентов дешевле."
Реакция 1 — провальная (так делает 70% менеджеров):
Менеджер: Ну мы можем сделать скидку 10%.
Клиент: А 15% можете?
Менеджер: Давайте попробуем согласовать...
Итог: клиент получил сигнал, что цена не обоснована и торговаться можно бесконечно. Маржа слита, доверие к продукту упало — потому что если так легко дают скидку, значит, изначально накрутили.
Реакция 2 — попытка, но со сломом:
Менеджер: Понимаю, но у нас качество выше! Мы работаем с крупными компаниями, у нас техподдержка 24/7...
Клиент: Это всё хорошо, но всё равно дорого.
Итог: менеджер перешёл к защите продукта, не выяснив реальную причину возражения. Клиент остался при своём.
Реакция 3 — сильная:
Менеджер: Понял. Давайте разберёмся. Когда вы говорите "дорого" — вы сравниваете с конкретным предложением, которое уже держите в руках, или это ощущение от суммы в целом?
Клиент: Ну, смотрел конкурента — у них на 30% дешевле.
Менеджер: Хорошо, это конкретика. Скажите, вы смотрели, что именно входит в их пакет? Потому что у большинства из тех, кто дешевле, нет интеграции с 1С и нет автоматической инвентаризации — это либо отдельная опция за деньги, либо вообще не предусмотрено. Именно на этих двух вещах наши клиенты экономят в среднем 8–12 часов в неделю на ручном труде. Хотите, я покажу конкретный расчёт — что реально стоит дешевле через полгода?
Клиент: Ну давайте посмотрим.
Что сработало: менеджер не защищался и не давал скидку. Он уточнил природу возражения, нашёл конкретику и переключил разговор с цены на ценность. "Что реально стоит дешевле через полгода" — это не манипуляция, это честный аргумент, который меняет систему координат.
Разбор для руководителя: если ваши менеджеры при слове "дорого" автоматически предлагают скидку — вы теряете маржу и учите клиентов торговаться. Нужен стандарт: сначала уточнение причины, потом работа с реальным возражением, скидка — только как последний инструмент с конкретным условием ("если вы готовы принять решение сегодня").
Реакция 1 — провальная (так делает 70% менеджеров):
Менеджер: Ну мы можем сделать скидку 10%.
Клиент: А 15% можете?
Менеджер: Давайте попробуем согласовать...
Итог: клиент получил сигнал, что цена не обоснована и торговаться можно бесконечно. Маржа слита, доверие к продукту упало — потому что если так легко дают скидку, значит, изначально накрутили.
Реакция 2 — попытка, но со сломом:
Менеджер: Понимаю, но у нас качество выше! Мы работаем с крупными компаниями, у нас техподдержка 24/7...
Клиент: Это всё хорошо, но всё равно дорого.
Итог: менеджер перешёл к защите продукта, не выяснив реальную причину возражения. Клиент остался при своём.
Реакция 3 — сильная:
Менеджер: Понял. Давайте разберёмся. Когда вы говорите "дорого" — вы сравниваете с конкретным предложением, которое уже держите в руках, или это ощущение от суммы в целом?
Клиент: Ну, смотрел конкурента — у них на 30% дешевле.
Менеджер: Хорошо, это конкретика. Скажите, вы смотрели, что именно входит в их пакет? Потому что у большинства из тех, кто дешевле, нет интеграции с 1С и нет автоматической инвентаризации — это либо отдельная опция за деньги, либо вообще не предусмотрено. Именно на этих двух вещах наши клиенты экономят в среднем 8–12 часов в неделю на ручном труде. Хотите, я покажу конкретный расчёт — что реально стоит дешевле через полгода?
Клиент: Ну давайте посмотрим.
Что сработало: менеджер не защищался и не давал скидку. Он уточнил природу возражения, нашёл конкретику и переключил разговор с цены на ценность. "Что реально стоит дешевле через полгода" — это не манипуляция, это честный аргумент, который меняет систему координат.
Разбор для руководителя: если ваши менеджеры при слове "дорого" автоматически предлагают скидку — вы теряете маржу и учите клиентов торговаться. Нужен стандарт: сначала уточнение причины, потом работа с реальным возражением, скидка — только как последний инструмент с конкретным условием ("если вы готовы принять решение сегодня").
Кейс 5. Закрытие сделки: клиент говорит "я подумаю"
Ситуация: менеджер по продажам провёл встречу с клиентом по франшизе кофейни. Всё прошло хорошо, клиент заинтересован, но в конце говорит: "Мне нужно подумать."
Слабый вариант:
Менеджер: Конечно, думайте. Если будут вопросы — звоните.
Итог: сделка умерла. "Звоните, если будут вопросы" — это приглашение к тишине. Клиент не позвонит, потому что у него нет конкретного вопроса — у него есть сомнение, которое менеджер не закрыл.
Сильный вариант:
Менеджер: Хорошо, понимаю. Александр, можно один вопрос — что именно вам нужно обдумать? Я спрашиваю не чтобы давить, а чтобы понять, могу ли я помочь с этим прямо сейчас.
Клиент: Ну, хочу посмотреть ещё пару других франшиз.
Менеджер: Это разумно. А по нашему предложению — есть что-то, что вас смущает или кажется неясным?
Клиент: Честно? Не очень понимаю, как быстро отобью вложения. У меня нет опыта в кофейном бизнесе.
Менеджер: Вот это важно. Давайте я прямо сейчас покажу расчёт окупаемости для точки с трафиком как у вашего потенциального места — займёт 5 минут. После этого у вас будет конкретная цифра, а не ощущение.
Клиент: Давайте.
Что сработало: "Я подумаю" — это почти всегда незакрытое сомнение. Менеджер не согласился с отложенным решением, а корректно раскрыл причину. Клиент назвал реальный барьер — страх неокупаемости. Менеджер предложил конкретный инструмент, который снимает этот барьер здесь и сейчас.
Разбор для руководителя: введите правило: после "я подумаю" менеджер обязан задать один уточняющий вопрос. Не давить, не уговаривать — просто уточнить. Это единственный способ узнать реальное возражение и работать с ним.
Слабый вариант:
Менеджер: Конечно, думайте. Если будут вопросы — звоните.
Итог: сделка умерла. "Звоните, если будут вопросы" — это приглашение к тишине. Клиент не позвонит, потому что у него нет конкретного вопроса — у него есть сомнение, которое менеджер не закрыл.
Сильный вариант:
Менеджер: Хорошо, понимаю. Александр, можно один вопрос — что именно вам нужно обдумать? Я спрашиваю не чтобы давить, а чтобы понять, могу ли я помочь с этим прямо сейчас.
Клиент: Ну, хочу посмотреть ещё пару других франшиз.
Менеджер: Это разумно. А по нашему предложению — есть что-то, что вас смущает или кажется неясным?
Клиент: Честно? Не очень понимаю, как быстро отобью вложения. У меня нет опыта в кофейном бизнесе.
Менеджер: Вот это важно. Давайте я прямо сейчас покажу расчёт окупаемости для точки с трафиком как у вашего потенциального места — займёт 5 минут. После этого у вас будет конкретная цифра, а не ощущение.
Клиент: Давайте.
Что сработало: "Я подумаю" — это почти всегда незакрытое сомнение. Менеджер не согласился с отложенным решением, а корректно раскрыл причину. Клиент назвал реальный барьер — страх неокупаемости. Менеджер предложил конкретный инструмент, который снимает этот барьер здесь и сейчас.
Разбор для руководителя: введите правило: после "я подумаю" менеджер обязан задать один уточняющий вопрос. Не давить, не уговаривать — просто уточнить. Это единственный способ узнать реальное возражение и работать с ним.
Сценарии для аккаунт-менеджера
Кейс 6. Клиент хочет уйти к конкуренту: как удержать без скидки
Ситуация: аккаунт-менеджер IT-компании получает письмо от клиента: "Мы решили перейти на другое решение. Подготовьте, пожалуйста, документы для расторжения контракта."
Слабый вариант:
Менеджер: Жаль это слышать. Могу я спросить, что стало причиной?
Клиент: Нашли дешевле.
Менеджер: Мы можем предложить скидку 15% на следующий год.
Клиент: Спасибо, мы уже решили.
Что пошло не так: менеджер среагировал на симптом (цену), не разобравшись в реальной причине. Скидка предложена слишком быстро и выглядит как паника. Клиент, который реально уходит из-за цены, мог бы остаться — но клиент, который уходит из-за неудовлетворённости сервисом или продуктом, не останется ни при какой скидке.
Сильный вариант:
Менеджер: Сергей, понял вас. Прежде чем готовить документы — позвольте задать один вопрос. Это решение финальное или есть что-то, что мы могли бы изменить в нашей работе, чтобы вы его пересмотрели?
Клиент: Честно говоря, не только цена. Нас несколько месяцев беспокоит скорость реакции поддержки — иногда ждём ответа по два дня.
Менеджер: Сергей, это серьёзно, и я понимаю, почему это критично для вашей команды. Скажите, если мы закрепим за вами выделенного менеджера поддержки с гарантией ответа в течение 4 часов — это меняет ситуацию? Я готов это зафиксировать в договоре, а не просто пообещать.
Клиент: Ну, это уже другой разговор. Давайте обсудим.
Что сработало: менеджер не испугался ухода и не бросился со скидкой. Он задал открытый вопрос и дал клиенту возможность назвать реальную причину. Реальная причина оказалась не в цене — а в качестве сервиса. Предложение выделенного менеджера поддержки — это конкретное решение конкретной проблемы, а не просто скидка.
Разбор для руководителя: если аккаунт-менеджер узнаёт о намерении клиента уйти только из письма о расторжении — это системный провал. Признак здоровой работы с базой: аккаунт знает о недовольстве клиента за 2–3 месяца до того, как оно становится решением уйти.
Слабый вариант:
Менеджер: Жаль это слышать. Могу я спросить, что стало причиной?
Клиент: Нашли дешевле.
Менеджер: Мы можем предложить скидку 15% на следующий год.
Клиент: Спасибо, мы уже решили.
Что пошло не так: менеджер среагировал на симптом (цену), не разобравшись в реальной причине. Скидка предложена слишком быстро и выглядит как паника. Клиент, который реально уходит из-за цены, мог бы остаться — но клиент, который уходит из-за неудовлетворённости сервисом или продуктом, не останется ни при какой скидке.
Сильный вариант:
Менеджер: Сергей, понял вас. Прежде чем готовить документы — позвольте задать один вопрос. Это решение финальное или есть что-то, что мы могли бы изменить в нашей работе, чтобы вы его пересмотрели?
Клиент: Честно говоря, не только цена. Нас несколько месяцев беспокоит скорость реакции поддержки — иногда ждём ответа по два дня.
Менеджер: Сергей, это серьёзно, и я понимаю, почему это критично для вашей команды. Скажите, если мы закрепим за вами выделенного менеджера поддержки с гарантией ответа в течение 4 часов — это меняет ситуацию? Я готов это зафиксировать в договоре, а не просто пообещать.
Клиент: Ну, это уже другой разговор. Давайте обсудим.
Что сработало: менеджер не испугался ухода и не бросился со скидкой. Он задал открытый вопрос и дал клиенту возможность назвать реальную причину. Реальная причина оказалась не в цене — а в качестве сервиса. Предложение выделенного менеджера поддержки — это конкретное решение конкретной проблемы, а не просто скидка.
Разбор для руководителя: если аккаунт-менеджер узнаёт о намерении клиента уйти только из письма о расторжении — это системный провал. Признак здоровой работы с базой: аккаунт знает о недовольстве клиента за 2–3 месяца до того, как оно становится решением уйти.
Кейс 7. Допродажа существующему клиенту без ощущения "впаривания"
Ситуация: аккаунт-менеджер звонит клиенту — компании, которая использует базовый тариф сервиса email-рассылок уже 8 месяцев.
Слабый вариант:
Менеджер: Ирина, добрый день! У нас появился новый тариф с расширенными возможностями — A/B тестирование, расширенная аналитика, сегментация аудитории. Стоит на 4 000 рублей в месяц больше. Хотите попробовать?
Клиент: Нет, нас всё устраивает, спасибо.
Что пошло не так: менеджер начал с продукта, а не с клиента. Ирина не понимает, зачем ей это нужно именно сейчас. Предложение звучит как звонок ради плана продаж, а не ради её задачи.
Сильный вариант:
Менеджер: Ирина, добрый день, это Максим из поддержки аккаунтов. Я как раз смотрел статистику по вашим рассылкам за последние два месяца — у вас хорошая открываемость, 24%, это выше среднего по вашей нише. Но я заметил, что кликабельность заметно ниже — около 2,1%. Обычно это говорит о том, что тема письма работает, а содержание или кнопка CTA не цепляет. Вы это замечали?
Клиент: Да, мы тоже думали об этом, но не знали как проверить.
Менеджер: Именно для этого и нужно A/B тестирование — запускаете два варианта письма на 20% базы, смотрите, что работает лучше, и отправляете победителя остальным 80%. По нашей статистике, клиенты, которые начинают использовать A/B тест, в среднем поднимают кликабельность на 30–40% за 2 месяца. Хотите, я покажу, как это будет работать именно с вашими рассылками?
Клиент: Да, это интересно.
Что сработало: менеджер зашёл не с продуктом, а с данными клиента. Он показал, что следит за результатами — это само по себе создаёт доверие. Проблема была сформулирована конкретно, и решение выросло из неё естественно. Клиент сам захотел узнать больше.
Разбор для руководителя: лучший аргумент для допродажи — данные самого клиента. Если аккаунт-менеджер перед звонком смотрит на метрики клиента в системе, он может прийти с наблюдением, а не с прайсом. Это принципиально другой разговор.
Слабый вариант:
Менеджер: Ирина, добрый день! У нас появился новый тариф с расширенными возможностями — A/B тестирование, расширенная аналитика, сегментация аудитории. Стоит на 4 000 рублей в месяц больше. Хотите попробовать?
Клиент: Нет, нас всё устраивает, спасибо.
Что пошло не так: менеджер начал с продукта, а не с клиента. Ирина не понимает, зачем ей это нужно именно сейчас. Предложение звучит как звонок ради плана продаж, а не ради её задачи.
Сильный вариант:
Менеджер: Ирина, добрый день, это Максим из поддержки аккаунтов. Я как раз смотрел статистику по вашим рассылкам за последние два месяца — у вас хорошая открываемость, 24%, это выше среднего по вашей нише. Но я заметил, что кликабельность заметно ниже — около 2,1%. Обычно это говорит о том, что тема письма работает, а содержание или кнопка CTA не цепляет. Вы это замечали?
Клиент: Да, мы тоже думали об этом, но не знали как проверить.
Менеджер: Именно для этого и нужно A/B тестирование — запускаете два варианта письма на 20% базы, смотрите, что работает лучше, и отправляете победителя остальным 80%. По нашей статистике, клиенты, которые начинают использовать A/B тест, в среднем поднимают кликабельность на 30–40% за 2 месяца. Хотите, я покажу, как это будет работать именно с вашими рассылками?
Клиент: Да, это интересно.
Что сработало: менеджер зашёл не с продуктом, а с данными клиента. Он показал, что следит за результатами — это само по себе создаёт доверие. Проблема была сформулирована конкретно, и решение выросло из неё естественно. Клиент сам захотел узнать больше.
Разбор для руководителя: лучший аргумент для допродажи — данные самого клиента. Если аккаунт-менеджер перед звонком смотрит на метрики клиента в системе, он может прийти с наблюдением, а не с прайсом. Это принципиально другой разговор.
Сценарии для KAM — Key Account Manager
Кейс 8. Ежегодные переговоры о продлении крупного контракта
Ситуация: KAM ведёт переговоры о продлении годового контракта с крупным ретейлером. Закупщик сообщает, что хочет пересмотреть условия — снизить цену на 20%.
Слабый вариант:
KAM: Мы не можем снизить на 20%, это слишком много.
Закупщик: Ну тогда мы рассматриваем альтернативных поставщиков.
KAM: Хорошо, давайте попробуем согласовать 10%.
Что пошло не так: KAM начал торговаться, не понимая реального контекста запроса. Возможно, 20% — это переговорная позиция, а не реальное требование. Уступив 10% без обоснования, он закрепил прецедент: каждый год можно выбивать скидку давлением.
Сильный вариант:
KAM: Андрей Викторович, понял вас. Прежде чем говорить о цифрах — помогите мне понять контекст. Эти 20% — это требование финансового директора с фиксированной позицией, или у нас есть пространство для разговора об условиях сотрудничества в целом?
Закупщик: Ну, нам нужно оптимизировать затраты. Финдир давит на закупки.
KAM: Понятно. Тогда давайте посмотрим на это иначе. За последний год мы обеспечили вам 99,3% выполнения заказов в срок и ни одного возврата по качеству. По нашим данным, средняя стоимость переключения на нового поставщика с учётом аудита, переговоров и риска первых поставок — это 3–4 месяца работы вашей закупочной команды плюс риск срывов в пиковый сезон. Я хочу предложить другой разговор: что если мы найдём способ снизить ваши общие затраты без снижения нашей цены — например, через оптимизацию логистики или изменение периодичности поставок?
Закупщик: Интересно. Что вы предлагаете конкретно?
Что сработало: KAM не принял позицию как данность — он уточнил реальный контекст. Затем перевёл разговор с цены на ценность партнёрства и общие затраты клиента. Конкретные данные (99,3% выполнения, стоимость переключения) дали аргументы без эмоций.
Разбор для руководителя: KAM должен приходить на переговоры о продлении с данными — не с ощущениями, а с цифрами: процент выполнения заказов, количество инцидентов, динамика объёмов. Это единственное, что даёт позицию в переговорах с профессиональными закупщиками.
Слабый вариант:
KAM: Мы не можем снизить на 20%, это слишком много.
Закупщик: Ну тогда мы рассматриваем альтернативных поставщиков.
KAM: Хорошо, давайте попробуем согласовать 10%.
Что пошло не так: KAM начал торговаться, не понимая реального контекста запроса. Возможно, 20% — это переговорная позиция, а не реальное требование. Уступив 10% без обоснования, он закрепил прецедент: каждый год можно выбивать скидку давлением.
Сильный вариант:
KAM: Андрей Викторович, понял вас. Прежде чем говорить о цифрах — помогите мне понять контекст. Эти 20% — это требование финансового директора с фиксированной позицией, или у нас есть пространство для разговора об условиях сотрудничества в целом?
Закупщик: Ну, нам нужно оптимизировать затраты. Финдир давит на закупки.
KAM: Понятно. Тогда давайте посмотрим на это иначе. За последний год мы обеспечили вам 99,3% выполнения заказов в срок и ни одного возврата по качеству. По нашим данным, средняя стоимость переключения на нового поставщика с учётом аудита, переговоров и риска первых поставок — это 3–4 месяца работы вашей закупочной команды плюс риск срывов в пиковый сезон. Я хочу предложить другой разговор: что если мы найдём способ снизить ваши общие затраты без снижения нашей цены — например, через оптимизацию логистики или изменение периодичности поставок?
Закупщик: Интересно. Что вы предлагаете конкретно?
Что сработало: KAM не принял позицию как данность — он уточнил реальный контекст. Затем перевёл разговор с цены на ценность партнёрства и общие затраты клиента. Конкретные данные (99,3% выполнения, стоимость переключения) дали аргументы без эмоций.
Разбор для руководителя: KAM должен приходить на переговоры о продлении с данными — не с ощущениями, а с цифрами: процент выполнения заказов, количество инцидентов, динамика объёмов. Это единственное, что даёт позицию в переговорах с профессиональными закупщиками.
Сценарии для пресейл-менеджера
Кейс 9. Технические переговоры с клиентом: как не уйти в детали и не потерять сделку
Ситуация: пресейл-менеджер IT-интегратора встречается с техническим директором клиента, который хочет внедрить систему управления складом.
Слабый вариант:
Пресейл: Наша система поддерживает FIFO, FEFO, LIFO стратегии хранения, интегрируется с SAP, 1С, Oracle, имеет REST API и WebSocket для real-time синхронизации, поддерживает штрихкодирование EAN-13 и QR, работает на PostgreSQL с возможностью горизонтального масштабирования...
Техдир: Понятно. Мы подумаем.
Что пошло не так: пресейл провёл техническую презентацию продукта, а не разговор о задаче клиента. Техдир услышал набор терминов без понимания, как это решает его конкретную проблему. "Подумаем" — это вежливое "не понял зачем".
Сильный вариант:
Пресейл: Михаил, прежде чем я покажу технические детали — расскажите мне про вашу текущую ситуацию. Как сейчас устроен складской учёт, где больше всего боли?
Техдир: Ну, основная проблема — инвентаризация. Раз в квартал останавливаем склад на три дня, вручную пересчитываем. Это дорого и всех бесит.
Пресейл: Понятно. То есть главная задача — перейти на непрерывную инвентаризацию без остановки склада. Это реализуемо. Технически это делается через цикличную инвентаризацию с зонированием — каждый день пересчитывается 2–3% склада по ротации, и через месяц вы получаете полную актуальную картину без остановки. Сколько SKU у вас сейчас на складе?
Техдир: Около 4 000.
Пресейл: При 4 000 SKU это займёт настройку под вашу топологию склада — примерно две недели. Я подготовлю технический план под вашу инфраструктуру. Какая у вас сейчас учётная система — 1С?
Техдир: Да, 1С ERP.
Пресейл: Отлично, у нас готовый коннектор. Тогда предлагаю следующий шаг: я подготовлю архитектурное решение конкретно под вашу ситуацию — 4 000 SKU, интеграция с 1С ERP, непрерывная инвентаризация. Документ пришлю в течение трёх дней. Договорились?
Что сработало: пресейл начал с проблемы клиента, а не с технических характеристик продукта. Каждая техническая деталь была привязана к конкретной задаче клиента. Следующий шаг — конкретный документ в конкретный срок, а не абстрактное "мы подготовим предложение".
Слабый вариант:
Пресейл: Наша система поддерживает FIFO, FEFO, LIFO стратегии хранения, интегрируется с SAP, 1С, Oracle, имеет REST API и WebSocket для real-time синхронизации, поддерживает штрихкодирование EAN-13 и QR, работает на PostgreSQL с возможностью горизонтального масштабирования...
Техдир: Понятно. Мы подумаем.
Что пошло не так: пресейл провёл техническую презентацию продукта, а не разговор о задаче клиента. Техдир услышал набор терминов без понимания, как это решает его конкретную проблему. "Подумаем" — это вежливое "не понял зачем".
Сильный вариант:
Пресейл: Михаил, прежде чем я покажу технические детали — расскажите мне про вашу текущую ситуацию. Как сейчас устроен складской учёт, где больше всего боли?
Техдир: Ну, основная проблема — инвентаризация. Раз в квартал останавливаем склад на три дня, вручную пересчитываем. Это дорого и всех бесит.
Пресейл: Понятно. То есть главная задача — перейти на непрерывную инвентаризацию без остановки склада. Это реализуемо. Технически это делается через цикличную инвентаризацию с зонированием — каждый день пересчитывается 2–3% склада по ротации, и через месяц вы получаете полную актуальную картину без остановки. Сколько SKU у вас сейчас на складе?
Техдир: Около 4 000.
Пресейл: При 4 000 SKU это займёт настройку под вашу топологию склада — примерно две недели. Я подготовлю технический план под вашу инфраструктуру. Какая у вас сейчас учётная система — 1С?
Техдир: Да, 1С ERP.
Пресейл: Отлично, у нас готовый коннектор. Тогда предлагаю следующий шаг: я подготовлю архитектурное решение конкретно под вашу ситуацию — 4 000 SKU, интеграция с 1С ERP, непрерывная инвентаризация. Документ пришлю в течение трёх дней. Договорились?
Что сработало: пресейл начал с проблемы клиента, а не с технических характеристик продукта. Каждая техническая деталь была привязана к конкретной задаче клиента. Следующий шаг — конкретный документ в конкретный срок, а не абстрактное "мы подготовим предложение".
Сценарии для Customer Success Manager
Кейс 10. Проактивный контакт с клиентом, который "затих"
Ситуация: CSM SaaS-платформы замечает в дашборде, что клиент — маркетинговое агентство — за последние три недели зашёл в систему только два раза, хотя раньше использовал её ежедневно. Подписка продлевается через 45 дней.
Слабый вариант:
CSM ждёт, пока клиент сам напишет или придёт время продления. На 40-й день отправляет письмо: "Ваша подписка заканчивается через 5 дней. Продлите её, чтобы не потерять доступ."
Клиент не продлевает.
Что пошло не так:
CSM среагировал на симптом (окончание подписки), когда решение уже было принято. Клиент "затих" три недели назад — именно тогда нужно было реагировать.
Сильный вариант:
CSM пишет клиенту на третьей неделе снижения активности:
"Добрый день, Наталья. Я вижу, что последние недели вы реже заходите в платформу — хочу убедиться, что всё в порядке. Иногда это значит, что появились технические сложности или что-то не работает так, как ожидалось. Есть 15 минут на звонок, чтобы я посмотрел вместе с вами?"
Клиент отвечает: "Да, честно говоря, мы немного потеряли понимание, как правильно настраивать сегменты — пробовали, но получалось не то, что нужно. Немного забросили."
CSM: "Понял. Это частая история на этапе после онбординга — функционал сложнее, чем кажется на первый взгляд. Давайте я проведу вам 30-минутную сессию именно по сегментации — покажу три сценария, которые чаще всего нужны агентствам. После этого у вас будет конкретный шаблон под ваши задачи."
Клиент: "Да, это было бы здорово."
Что сработало: CSM среагировал на поведенческий сигнал раньше, чем клиент успел принять решение уйти. Инициатива была сформулирована как забота, а не как напоминание о деньгах. Конкретное предложение (30-минутная сессия по сегментации) решало реальную проблему.
Разбор для руководителя: хороший CSM должен работать с метриками активности клиентов так же, как менеджер по продажам работает с воронкой. Снижение активности — это такой же сигнал тревоги, как "лид завис на этапе уже три недели".
Слабый вариант:
CSM ждёт, пока клиент сам напишет или придёт время продления. На 40-й день отправляет письмо: "Ваша подписка заканчивается через 5 дней. Продлите её, чтобы не потерять доступ."
Клиент не продлевает.
Что пошло не так:
CSM среагировал на симптом (окончание подписки), когда решение уже было принято. Клиент "затих" три недели назад — именно тогда нужно было реагировать.
Сильный вариант:
CSM пишет клиенту на третьей неделе снижения активности:
"Добрый день, Наталья. Я вижу, что последние недели вы реже заходите в платформу — хочу убедиться, что всё в порядке. Иногда это значит, что появились технические сложности или что-то не работает так, как ожидалось. Есть 15 минут на звонок, чтобы я посмотрел вместе с вами?"
Клиент отвечает: "Да, честно говоря, мы немного потеряли понимание, как правильно настраивать сегменты — пробовали, но получалось не то, что нужно. Немного забросили."
CSM: "Понял. Это частая история на этапе после онбординга — функционал сложнее, чем кажется на первый взгляд. Давайте я проведу вам 30-минутную сессию именно по сегментации — покажу три сценария, которые чаще всего нужны агентствам. После этого у вас будет конкретный шаблон под ваши задачи."
Клиент: "Да, это было бы здорово."
Что сработало: CSM среагировал на поведенческий сигнал раньше, чем клиент успел принять решение уйти. Инициатива была сформулирована как забота, а не как напоминание о деньгах. Конкретное предложение (30-минутная сессия по сегментации) решало реальную проблему.
Разбор для руководителя: хороший CSM должен работать с метриками активности клиентов так же, как менеджер по продажам работает с воронкой. Снижение активности — это такой же сигнал тревоги, как "лид завис на этапе уже три недели".
Сценарии для руководителя отдела продаж (РОП)
Кейс 11. Разбор звонка с менеджером: как давать обратную связь, которая развивает, а не демотивирует
Ситуация: РОП прослушал звонок менеджера Дениса. Денис звонил по входящей заявке, провёл хорошую первую часть разговора, но при возражении "дорого" сразу предложил скидку 10% и потерял клиента — тот всё равно ушёл подумать.
Слабый разбор (так делает большинство РОПов):
РОП: Денис, ты зачем скидку дал? Я сколько раз говорил — сначала выясни причину, потом работай с возражением. Ты вообще слушал тренинг?
Денис: Ну, клиент давил...
РОП: Это не оправдание. В следующий раз без скидки.
Что пошло не так: разбор превратился в критику без инструмента. Денис вышел с ощущением, что он плохой менеджер, а не с пониманием, что именно нужно сделать иначе.
Сильный разбор:
РОП: Денис, давай разберём звонок вместе. Первые три минуты — отлично: установил контакт, задал правильные вопросы, клиент разговорился. Что, как ты думаешь, произошло дальше, когда он сказал "дорого"?
Денис: Ну, я немного растерялся, честно говоря.
РОП: Это нормально, это один из самых сложных моментов. Смотри — когда клиент говорит "дорого", у него в голове две разные вещи: либо у него реально нет денег, либо он не понял ценность. В этом звонке — как ты думаешь, что было?
Денис: Наверное, второе. Он же нормально разговаривал до этого.
РОП: Именно. Значит следующий шаг был не скидка, а вопрос: "Когда вы говорите дорого — вы с чем-то сравниваете или это ощущение от суммы в целом?" Давай прямо сейчас отыграем этот момент — я буду клиентом, ты попробуй иначе.
Что сработало: РОП начал с позитивного наблюдения, задал вопрос вместо критики, вовлёк менеджера в анализ и сразу перешёл к практике. Денис вышел с конкретным инструментом, а не с ощущением провала.
Разбор для собственника: инвестиция в то, как РОП даёт обратную связь, окупается быстро. Менеджер, которого критикуют — защищается. Менеджер, которого развивают — растёт. Разница в выручке видна через два-три месяца.
Слабый разбор (так делает большинство РОПов):
РОП: Денис, ты зачем скидку дал? Я сколько раз говорил — сначала выясни причину, потом работай с возражением. Ты вообще слушал тренинг?
Денис: Ну, клиент давил...
РОП: Это не оправдание. В следующий раз без скидки.
Что пошло не так: разбор превратился в критику без инструмента. Денис вышел с ощущением, что он плохой менеджер, а не с пониманием, что именно нужно сделать иначе.
Сильный разбор:
РОП: Денис, давай разберём звонок вместе. Первые три минуты — отлично: установил контакт, задал правильные вопросы, клиент разговорился. Что, как ты думаешь, произошло дальше, когда он сказал "дорого"?
Денис: Ну, я немного растерялся, честно говоря.
РОП: Это нормально, это один из самых сложных моментов. Смотри — когда клиент говорит "дорого", у него в голове две разные вещи: либо у него реально нет денег, либо он не понял ценность. В этом звонке — как ты думаешь, что было?
Денис: Наверное, второе. Он же нормально разговаривал до этого.
РОП: Именно. Значит следующий шаг был не скидка, а вопрос: "Когда вы говорите дорого — вы с чем-то сравниваете или это ощущение от суммы в целом?" Давай прямо сейчас отыграем этот момент — я буду клиентом, ты попробуй иначе.
Что сработало: РОП начал с позитивного наблюдения, задал вопрос вместо критики, вовлёк менеджера в анализ и сразу перешёл к практике. Денис вышел с конкретным инструментом, а не с ощущением провала.
Разбор для собственника: инвестиция в то, как РОП даёт обратную связь, окупается быстро. Менеджер, которого критикуют — защищается. Менеджер, которого развивают — растёт. Разница в выручке видна через два-три месяца.
Тестовые задания и кейсы для каждой роли в отделе продаж: полный набор для найма в 2026 году
Почему стандартные тестовые задания не работают — и что работает вместо них
Самая распространённая ошибка при найме в продажи — проверять кандидата вопросами, на которые легко ответить "правильно", если знаешь, что от тебя ждут. "Расскажите о своих сильных сторонах", "Почему вы хотите работать в продажах", "Продайте мне эту ручку" — эти задания в 2026 году не дают никакой диагностической ценности. Кандидаты с опытом прохождения собеседований отвечают на них хорошо вне зависимости от реальных навыков.
Работает только одно: задания, максимально близкие к реальной работе на конкретной позиции. Симуляция звонка, живой кейс, анализ данных клиента, разбор воронки. По данным HR-аналитиков, компании, которые используют практические тестовые задания вместо стандартных интервью, снижают риск неудачного найма на 20–30% и сокращают время адаптации нового сотрудника до плановых показателей.
Ниже — полный набор тестовых заданий для каждой роли коммерческого блока. Каждое задание включает задачу, инструкцию по проведению, эталон сильного ответа и конкретные красные флаги — то, что сразу говорит "этот кандидат не подходит". А так же можно изучить варианте тестовых для диджитал специалостов.
Работает только одно: задания, максимально близкие к реальной работе на конкретной позиции. Симуляция звонка, живой кейс, анализ данных клиента, разбор воронки. По данным HR-аналитиков, компании, которые используют практические тестовые задания вместо стандартных интервью, снижают риск неудачного найма на 20–30% и сокращают время адаптации нового сотрудника до плановых показателей.
Ниже — полный набор тестовых заданий для каждой роли коммерческого блока. Каждое задание включает задачу, инструкцию по проведению, эталон сильного ответа и конкретные красные флаги — то, что сразу говорит "этот кандидат не подходит". А так же можно изучить варианте тестовых для диджитал специалостов.
Тестовое задание для стажёра / ассистента отдела продаж
Тестовое задание для стажёра в продажи: как проверить обучаемость и мотивацию
Что проверяем: обучаемость, базовые коммуникативные навыки, способность следовать структуре, отношение к рутинной работе, честность в самооценке. На стажёра не нужны опыт и навыки продаж — нужен потенциал.
Что проверяем: обучаемость, базовые коммуникативные навыки, способность следовать структуре, отношение к рутинной работе, честность в самооценке. На стажёра не нужны опыт и навыки продаж — нужен потенциал.
Задание 1. Письменная квалификация лида (10 минут)
Инструкция для кандидата: "Представьте, что вы работаете в компании, которая продаёт CRM-систему для малого бизнеса. Вам пришёл следующий запрос через форму на сайте: 'Здравствуйте, хочу узнать про вашу программу. У нас небольшой магазин, 3 сотрудника.' Напишите ответное сообщение этому клиенту."
Время: 10 минут, письменно.
Эталон сильного ответа: кандидат пишет персональное обращение (по имени, если оно есть), задаёт 2–3 уточняющих вопроса (что именно хотите автоматизировать? как сейчас ведёте учёт клиентов? есть ли опыт работы с CRM?), предлагает конкретный следующий шаг (звонок, демонстрацию) и называет время. Тон — живой, не шаблонный.
Красные флаги: копирует рекламный текст о продукте без ответа на запрос клиента; не задаёт ни одного вопроса; пишет формальный текст без конкретного следующего шага; использует слова "в случае если", "настоящим сообщаем" и другие канцеляризмы.
Время: 10 минут, письменно.
Эталон сильного ответа: кандидат пишет персональное обращение (по имени, если оно есть), задаёт 2–3 уточняющих вопроса (что именно хотите автоматизировать? как сейчас ведёте учёт клиентов? есть ли опыт работы с CRM?), предлагает конкретный следующий шаг (звонок, демонстрацию) и называет время. Тон — живой, не шаблонный.
Красные флаги: копирует рекламный текст о продукте без ответа на запрос клиента; не задаёт ни одного вопроса; пишет формальный текст без конкретного следующего шага; использует слова "в случае если", "настоящим сообщаем" и другие канцеляризмы.
Задание 2. Вопрос на мышление (5 минут)
Инструкция: "У вас 100 контактов в базе. Как вы решите, кому звонить в первую очередь?"
Время: устно, без подготовки.
Эталон сильного ответа: кандидат называет критерии приоритизации — теплота контакта (уже проявил интерес или нет), срок последнего касания, размер потенциальной сделки. Говорит, что сначала позвонит тем, кто уже взаимодействовал с компанией. Рассуждает вслух — структурировано.
Красные флаги: отвечает "позвоню всем по порядку"; не может назвать ни одного критерия; говорит "зависит от задачи" и не может объяснить от чего именно.
Время: устно, без подготовки.
Эталон сильного ответа: кандидат называет критерии приоритизации — теплота контакта (уже проявил интерес или нет), срок последнего касания, размер потенциальной сделки. Говорит, что сначала позвонит тем, кто уже взаимодействовал с компанией. Рассуждает вслух — структурировано.
Красные флаги: отвечает "позвоню всем по порядку"; не может назвать ни одного критерия; говорит "зависит от задачи" и не может объяснить от чего именно.
Задание 3. Стрессовый вопрос
Инструкция: "Вы звоните клиенту, он раздражённо говорит: 'Я уже сказал вашему коллеге, что не интересуюсь. Прекратите звонить.' Что вы скажете?"
Эталон сильного ответа: кандидат извиняется за неудобство без самоуничижения, уточняет ситуацию ("Понял, извините за повтор — внесу пометку, чтобы больше не беспокоили. Скажите, есть ли тема, по которой мы могли бы быть полезны в будущем, или лучше вас не тревожить совсем?"), корректно завершает разговор.
Красные флаги: начинает оправдываться ("это был не я, это другой менеджер"); сразу сдаётся и молчит; пытается продолжить продавать вопреки раздражению клиента.
Эталон сильного ответа: кандидат извиняется за неудобство без самоуничижения, уточняет ситуацию ("Понял, извините за повтор — внесу пометку, чтобы больше не беспокоили. Скажите, есть ли тема, по которой мы могли бы быть полезны в будущем, или лучше вас не тревожить совсем?"), корректно завершает разговор.
Красные флаги: начинает оправдываться ("это был не я, это другой менеджер"); сразу сдаётся и молчит; пытается продолжить продавать вопреки раздражению клиента.
Тестовые задания для оператора call-центра / специалиста телемаркетинга
Как проверить оператора call-центра на собеседовании: задания и критерии оценки
Что проверяем: скорость работы с информацией, дикция и темп речи, способность следовать скрипту без роботизации, стрессоустойчивость к потоку отказов, скорость заполнения данных.
Что проверяем: скорость работы с информацией, дикция и темп речи, способность следовать скрипту без роботизации, стрессоустойчивость к потоку отказов, скорость заполнения данных.
Задание 1. Живой звонок (ролевая игра, 5–7 минут)
Инструкция: "Сейчас я буду клиентом — вы звоните, чтобы напомнить о заявке, оставленной на сайте три дня назад. Цель звонка — договориться о встрече с менеджером или онлайн-демо. Вот краткая информация о продукте [даёте один абзац]. Начинайте."
Оцениваем: темп и тон речи, насколько быстро устанавливает контакт, умеет ли задать вопрос и слушать ответ, как реагирует на "я занят" или "перезвоните позже".
Эталон: кандидат говорит чётко, не торопится, называет имя клиента, объясняет цель звонка в одном предложении, задаёт вопрос и слушает ответ вместо монолога, при возражении "занят" предлагает конкретное время для перезвонка.
Красные флаги: говорит монотонно, как будто читает; теряется при первом возражении; не называет имя клиента; забывает назвать компанию или себя; не предлагает следующего шага.
Оцениваем: темп и тон речи, насколько быстро устанавливает контакт, умеет ли задать вопрос и слушать ответ, как реагирует на "я занят" или "перезвоните позже".
Эталон: кандидат говорит чётко, не торопится, называет имя клиента, объясняет цель звонка в одном предложении, задаёт вопрос и слушает ответ вместо монолога, при возражении "занят" предлагает конкретное время для перезвонка.
Красные флаги: говорит монотонно, как будто читает; теряется при первом возражении; не называет имя клиента; забывает назвать компанию или себя; не предлагает следующего шага.
Задание 2. Скорость и точность (практическое, 5 минут)
Инструкция: "Я диктую вам данные по клиенту — имя, компания, телефон, суть запроса, следующий шаг. Вы вносите в таблицу [или CRM]. Потом я проверяю точность."
Оцениваем: скорость, точность, умение структурировать информацию, задаёт ли уточняющие вопросы при непонятных данных.
Оцениваем: скорость, точность, умение структурировать информацию, задаёт ли уточняющие вопросы при непонятных данных.
Тестовые задания для специалиста по холодным продажам / SDR
Тестовое задание для SDR: как проверить навык холодного контакта и устойчивость к отказам
Что проверяем: способность пройти секретарский барьер, качество первых 30 секунд разговора, реакция на отказ, умение квалифицировать лид, дисциплина в работе с базой.
Что проверяем: способность пройти секретарский барьер, качество первых 30 секунд разговора, реакция на отказ, умение квалифицировать лид, дисциплина в работе с базой.
Задание 1. Холодный звонок вживую (обязательно — ролевая игра, 10 минут)
Инструкция: "Сейчас вы позвоните в компанию [называете реальную нишу, близкую к вашему продукту]. Я буду секретарём, потом ЛПРом. Ваша задача — дойти до ЛПРа и договориться о следующем шаге. Вот короткое описание продукта. У вас две минуты на подготовку."
Этот формат — обязателен. Оценка только по письменному заданию для SDR не работает: его работа на 90% — это живой разговор, и именно здесь видно реальный навык.
Оцениваем: как входит в контакт с секретарём (деловой вопрос vs "хочу предложить"), называет ли имя при переключении к ЛПРу, как открывает разговор с ЛПРом (проблема отрасли vs презентация продукта), как реагирует на "нам не нужно", закрывает ли на конкретный следующий шаг.
Эталон: с секретарём — деловой запрос без объяснения что продаёт; с ЛПРом — называет конкретную проблему отрасли, задаёт квалификационный вопрос, предлагает минимальный следующий шаг (10 минут, демо, звонок).
Красные флаги: сразу объясняет секретарю что продаёт; при первом "нам ничего не нужно" — прощается; с ЛПРом уходит в презентацию продукта без вопросов; закрывает на "я пришлю информацию на почту" вместо конкретного следующего шага.
Этот формат — обязателен. Оценка только по письменному заданию для SDR не работает: его работа на 90% — это живой разговор, и именно здесь видно реальный навык.
Оцениваем: как входит в контакт с секретарём (деловой вопрос vs "хочу предложить"), называет ли имя при переключении к ЛПРу, как открывает разговор с ЛПРом (проблема отрасли vs презентация продукта), как реагирует на "нам не нужно", закрывает ли на конкретный следующий шаг.
Эталон: с секретарём — деловой запрос без объяснения что продаёт; с ЛПРом — называет конкретную проблему отрасли, задаёт квалификационный вопрос, предлагает минимальный следующий шаг (10 минут, демо, звонок).
Красные флаги: сразу объясняет секретарю что продаёт; при первом "нам ничего не нужно" — прощается; с ЛПРом уходит в презентацию продукта без вопросов; закрывает на "я пришлю информацию на почту" вместо конкретного следующего шага.
Задание 2. Письменная квалификация (10 минут)
Инструкция: "Вот описание трёх лидов. Расставьте их в приоритете — кому позвоните первым, вторым, третьим. Объясните логику."
Лид А: крупная производственная компания, директор скачал ваш white paper три дня назад, телефона нет — только email. Лид Б: небольшая компания, менеджер оставил заявку час назад через сайт, написал "хочу узнать цену". Лид В: средняя компания, с которой вы общались два месяца назад, тогда сказали "не сейчас", повторного контакта не было.
Эталон сильного ответа: первый — Лид Б (горячий, час назад, конкретный запрос — скорость критична); второй — Лид А (тёплый интерес, нужно найти прямой контакт через LinkedIn или ресепшн компании); третий — Лид В (повторное касание через 2 месяца — нормальный срок, нужно выяснить изменилась ли ситуация).
Красные флаги: ставит первым Лид А "потому что компания крупнее"; не объясняет логику; не упоминает скорость реакции как фактор.
Лид А: крупная производственная компания, директор скачал ваш white paper три дня назад, телефона нет — только email. Лид Б: небольшая компания, менеджер оставил заявку час назад через сайт, написал "хочу узнать цену". Лид В: средняя компания, с которой вы общались два месяца назад, тогда сказали "не сейчас", повторного контакта не было.
Эталон сильного ответа: первый — Лид Б (горячий, час назад, конкретный запрос — скорость критична); второй — Лид А (тёплый интерес, нужно найти прямой контакт через LinkedIn или ресепшн компании); третий — Лид В (повторное касание через 2 месяца — нормальный срок, нужно выяснить изменилась ли ситуация).
Красные флаги: ставит первым Лид А "потому что компания крупнее"; не объясняет логику; не упоминает скорость реакции как фактор.
Задание 3. Вопрос на устойчивость
Инструкция: "Вы сделали 60 звонков сегодня. 57 из них — отказы. Как вы себя чувствуете и что делаете дальше?"
Эталон: кандидат говорит спокойно, воспринимает это как норму холодных продаж, анализирует что пошло не так (скрипт? база? время суток?), корректирует подход, не теряет мотивацию.
Красные флаги: говорит "это очень тяжело, я бы расстроился"; предлагает "поменять базу"; не видит в этом рабочей нормы.
Эталон: кандидат говорит спокойно, воспринимает это как норму холодных продаж, анализирует что пошло не так (скрипт? база? время суток?), корректирует подход, не теряет мотивацию.
Красные флаги: говорит "это очень тяжело, я бы расстроился"; предлагает "поменять базу"; не видит в этом рабочей нормы.
Тестовые задания для менеджера по продажам (МОП)
Тестовые задания и кейсы для менеджера по продажам: как выявить сильного кандидата
Что проверяем: умение выявлять потребность, работа с возражениями, логика ведения сделки, системность, способность объяснять ценность без скидки, честность в оценке своих результатов.
Что проверяем: умение выявлять потребность, работа с возражениями, логика ведения сделки, системность, способность объяснять ценность без скидки, честность в оценке своих результатов.
Задание 1. Ролевая игра — входящий тёплый лид (15 минут)
Инструкция: "Клиент оставил заявку на нашем сайте — хочет узнать про [ваш продукт/услугу]. Я — клиент, вы — менеджер. Позвоните мне. Вот 3 предложения о продукте — этого достаточно."
Это главное задание для МОПа. Всё остальное — дополнение.
Оцениваем пять точек: установление контакта (скорость, тон, имя клиента), выявление потребности (сколько вопросов задаёт до презентации — норма минимум 3), презентация под задачу клиента (говорит о клиенте или о продукте?), реакция на возражение "дорого" (уточняет причину или сразу даёт скидку?), закрытие на следующий шаг (конкретный шаг с датой или "подумайте и звоните").
Эталон: минимум 3 вопроса до презентации, презентация привязана к словам клиента, возражение "дорого" — уточняет природу, закрывает на конкретный следующий шаг.
Красные флаги: сразу переходит к презентации; при "дорого" — скидка без уточнения; закрывает на "ну подумайте, если что — звоните"; говорит больше 70% времени разговора.
Это главное задание для МОПа. Всё остальное — дополнение.
Оцениваем пять точек: установление контакта (скорость, тон, имя клиента), выявление потребности (сколько вопросов задаёт до презентации — норма минимум 3), презентация под задачу клиента (говорит о клиенте или о продукте?), реакция на возражение "дорого" (уточняет причину или сразу даёт скидку?), закрытие на следующий шаг (конкретный шаг с датой или "подумайте и звоните").
Эталон: минимум 3 вопроса до презентации, презентация привязана к словам клиента, возражение "дорого" — уточняет природу, закрывает на конкретный следующий шаг.
Красные флаги: сразу переходит к презентации; при "дорого" — скидка без уточнения; закрывает на "ну подумайте, если что — звоните"; говорит больше 70% времени разговора.
Задание 2. Письменный кейс — анализ воронки (15 минут)
Ситуация: "У вас 20 лидов в работе. 8 из них зависли на этапе 'отправлено коммерческое предложение' уже больше двух недель — клиенты не отвечают. Опишите ваши действия."
Время: 10–15 минут письменно.
Эталон сильного ответа: кандидат предлагает сегментировать 8 лидов по температуре и причине молчания, описывает конкретные касания (звонок с уточняющим вопросом, а не "ну что решили?"), предлагает изменить угол подхода для части из них (новый повод для контакта — кейс, изменение условий, новость по теме клиента), признаёт что часть нужно закрыть как нецелевые и освободить время.
Красные флаги: "буду звонить каждый день пока не ответят"; "отправлю напоминание по почте"; не предлагает ни одного конкретного действия; не упоминает CRM.
Время: 10–15 минут письменно.
Эталон сильного ответа: кандидат предлагает сегментировать 8 лидов по температуре и причине молчания, описывает конкретные касания (звонок с уточняющим вопросом, а не "ну что решили?"), предлагает изменить угол подхода для части из них (новый повод для контакта — кейс, изменение условий, новость по теме клиента), признаёт что часть нужно закрыть как нецелевые и освободить время.
Красные флаги: "буду звонить каждый день пока не ответят"; "отправлю напоминание по почте"; не предлагает ни одного конкретного действия; не упоминает CRM.
Задание 3. Вопрос на самооценку
Инструкция: "Назовите сделку, которую вы проиграли. Что произошло и что бы вы сделали иначе?"
Оцениваем: способность к рефлексии, честность, обучаемость. Это не ловушка — это диагностика того, учится ли человек на ошибках или защищается от них.
Эталон: кандидат называет конкретную ситуацию, берёт ответственность на себя ("я недостаточно выяснил потребность" / "поторопился с закрытием"), формулирует конкретный вывод.
Красные флаги: "клиент принял неправильное решение"; "конкуренты демпинговали, я ничего не мог сделать"; не может вспомнить ни одной проигранной сделки.
Оцениваем: способность к рефлексии, честность, обучаемость. Это не ловушка — это диагностика того, учится ли человек на ошибках или защищается от них.
Эталон: кандидат называет конкретную ситуацию, берёт ответственность на себя ("я недостаточно выяснил потребность" / "поторопился с закрытием"), формулирует конкретный вывод.
Красные флаги: "клиент принял неправильное решение"; "конкуренты демпинговали, я ничего не мог сделать"; не может вспомнить ни одной проигранной сделки.
Тестовые задания для торгового представителя
Как оценить торгового представителя: тестовые задания для полевых продаж
Что проверяем: самоорганизация, умение работать без контроля, знание принципов мерчандайзинга, способность выстраивать маршрут, коммуникация с ЛПРом в точке продаж.
Что проверяем: самоорганизация, умение работать без контроля, знание принципов мерчандайзинга, способность выстраивать маршрут, коммуникация с ЛПРом в точке продаж.
Задание 1. Составить маршрут (10 минут)
Инструкция: "Вот список из 12 торговых точек с адресами. Ваш рабочий день — 8 часов. Первый визит — в 9:00. Средний визит занимает 30–40 минут. Составьте оптимальный маршрут и объясните логику."
Эталон: кандидат группирует точки по географии, учитывает время перемещения, ставит приоритетные точки (крупные, с просроченным контактом) в начало дня, когда энергия выше.
Красные флаги: едет по списку без географической логики; не учитывает время на дорогу; не задаёт уточняющих вопросов (а какие точки приоритетные? где план по объёму?).
Эталон: кандидат группирует точки по географии, учитывает время перемещения, ставит приоритетные точки (крупные, с просроченным контактом) в начало дня, когда энергия выше.
Красные флаги: едет по списку без географической логики; не учитывает время на дорогу; не задаёт уточняющих вопросов (а какие точки приоритетные? где план по объёму?).
Задание 2. Ролевая игра — разговор с управляющим магазина
Инструкция: "Вы пришли в торговую точку с целью расширить ассортимент с 5 до 8 позиций. Управляющий говорит: 'У нас полки заняты, места нет.' Я — управляющий. Ваши действия."
Эталон: кандидат не давит, задаёт вопросы (какие позиции продаются хуже всего?), предлагает конкретную замену с обоснованием по оборачиваемости, предлагает помочь с перестановкой.
Красные флаги: сразу соглашается и уходит; давит без аргументов; не знает что такое оборачиваемость.
Эталон: кандидат не давит, задаёт вопросы (какие позиции продаются хуже всего?), предлагает конкретную замену с обоснованием по оборачиваемости, предлагает помочь с перестановкой.
Красные флаги: сразу соглашается и уходит; давит без аргументов; не знает что такое оборачиваемость.
Тестовые задания для пресейл-менеджера (Pre-sales)
Тестовое задание для пресейл-менеджера: как проверить технические и коммуникационные навыки
Что проверяем: умение выявлять техническую потребность клиента, способность переводить техническое в бизнесовое, точность оценки проекта, навык ведения технических переговоров.
Что проверяем: умение выявлять техническую потребность клиента, способность переводить техническое в бизнесовое, точность оценки проекта, навык ведения технических переговоров.
Задание 1. Технические переговоры (ролевая игра, 20 минут)
Инструкция: "Я — технический директор производственной компании. Хочу автоматизировать складской учёт. У меня есть 1С ERP, 4 000 SKU, 2 склада в разных городах. Проведите со мной техническое интервью — выясните требования, чтобы подготовить решение."
Оцениваем: задаёт ли правильные вопросы (текущие боли, ключевые интеграции, требования к отказоустойчивости, кто пользователи системы, каков бюджет), не уходит ли сразу в технические детали, умеет ли формулировать следующий шаг (архитектурный документ, демо, пилот).
Красные флаги: сразу начинает рассказывать о продукте; не задаёт вопросов о пользователях системы; не уточняет бюджетные рамки; не предлагает конкретного следующего шага.
Оцениваем: задаёт ли правильные вопросы (текущие боли, ключевые интеграции, требования к отказоустойчивости, кто пользователи системы, каков бюджет), не уходит ли сразу в технические детали, умеет ли формулировать следующий шаг (архитектурный документ, демо, пилот).
Красные флаги: сразу начинает рассказывать о продукте; не задаёт вопросов о пользователях системы; не уточняет бюджетные рамки; не предлагает конкретного следующего шага.
Задание 2. Письменная оценка проекта (20 минут)
Инструкция: "Вот описание задачи клиента [даёте 1 страницу текста с требованиями]. Опишите: какие риски вы видите, какие вопросы нужно прояснить до начала работы и как бы вы структурировали этап внедрения."
Эталон: кандидат выделяет 3–5 конкретных рисков (интеграционные, пользовательские, данные), формулирует список из 5–8 уточняющих вопросов, предлагает структуру фаз внедрения с примерными сроками.
Красные флаги: не видит рисков ("всё стандартно"); уточняющих вопросов нет или они поверхностные; план внедрения — один этап "внедрение".
Эталон: кандидат выделяет 3–5 конкретных рисков (интеграционные, пользовательские, данные), формулирует список из 5–8 уточняющих вопросов, предлагает структуру фаз внедрения с примерными сроками.
Красные флаги: не видит рисков ("всё стандартно"); уточняющих вопросов нет или они поверхностные; план внедрения — один этап "внедрение".
Тестовые задания для аккаунт-менеджера
Тестовое задание для аккаунт-менеджера: кейсы на удержание и развитие клиентов
Что проверяем: эмпатия, умение работать с недовольным клиентом, навык допродажи без давления, системность в управлении портфелем, умение читать сигналы оттока.
Что проверяем: эмпатия, умение работать с недовольным клиентом, навык допродажи без давления, системность в управлении портфелем, умение читать сигналы оттока.
Задание 1. Кейс на удержание (письменно, 15 минут)
Ситуация: "Клиент — B2B-компания, с вами уже 2 года. Три недели не открывал ни одного письма, не заходил в систему. Контракт истекает через 6 недель. Опишите ваши действия — что делаете, в каком порядке, что говорите."
Эталон сильного ответа: кандидат инициирует живой контакт (звонок, а не письмо), готовится к разговору — смотрит историю использования и последние коммуникации, звонит не с предложением продлить, а с вопросом "как дела, что изменилось в задачах", выясняет реальную причину снижения активности, предлагает конкретное решение под эту причину — не скидку, а помощь.
Красные флаги: "отправлю письмо с предложением продлить контракт"; не упоминает проверку истории использования; первый шаг — скидка.
Эталон сильного ответа: кандидат инициирует живой контакт (звонок, а не письмо), готовится к разговору — смотрит историю использования и последние коммуникации, звонит не с предложением продлить, а с вопросом "как дела, что изменилось в задачах", выясняет реальную причину снижения активности, предлагает конкретное решение под эту причину — не скидку, а помощь.
Красные флаги: "отправлю письмо с предложением продлить контракт"; не упоминает проверку истории использования; первый шаг — скидка.
Задание 2. Ролевая игра — недовольный клиент
Инструкция: "Клиент звонит и говорит: 'Мы очень недовольны. Поддержка отвечает по два дня, прошлый месяц было три ошибки в данных. Мы рассматриваем переход к конкурентам.' Я — клиент. Ваши действия."
Оцениваем: не оправдывается сразу, даёт клиенту выговориться, берёт ответственность без самоуничижения, задаёт уточняющие вопросы (какие именно ошибки? как они повлияли на работу?), предлагает конкретный план исправления с датами, не обещает невозможного.
Красные флаги: сразу оправдывается ("это не наша вина, это технический отдел"); предлагает скидку без выяснения проблемы; обещает "разберёмся" без конкретных сроков.
Оцениваем: не оправдывается сразу, даёт клиенту выговориться, берёт ответственность без самоуничижения, задаёт уточняющие вопросы (какие именно ошибки? как они повлияли на работу?), предлагает конкретный план исправления с датами, не обещает невозможного.
Красные флаги: сразу оправдывается ("это не наша вина, это технический отдел"); предлагает скидку без выяснения проблемы; обещает "разберёмся" без конкретных сроков.
Задание 3. Допродажа без давления (ролевая игра, 10 минут)
Инструкция: "Клиент на базовом тарифе уже 10 месяцев. По данным системы, он активно использует только 30% возможностей. Вы звоните на плановый check-in. Я — клиент."
Оцениваем: начинает ли с вопроса о результатах клиента или сразу предлагает апгрейд; использует ли данные об использовании в разговоре; предлагает ли расширение как решение задачи клиента, а не как продажу.
Красные флаги: первая фраза — "у нас есть новый тариф"; не задаёт ни одного вопроса о текущих задачах клиента; не знает что такое апсейл.
Оцениваем: начинает ли с вопроса о результатах клиента или сразу предлагает апгрейд; использует ли данные об использовании в разговоре; предлагает ли расширение как решение задачи клиента, а не как продажу.
Красные флаги: первая фраза — "у нас есть новый тариф"; не задаёт ни одного вопроса о текущих задачах клиента; не знает что такое апсейл.
Тестовые задания для KAM — менеджера по ключевым клиентам
Как проверить Key Account Manager на собеседовании: задания для стратегических переговоров
Что проверяем: стратегическое мышление, навык переговоров с топ-менеджментом, умение защищать позицию без агрессии, способность строить план развития клиента.
Что проверяем: стратегическое мышление, навык переговоров с топ-менеджментом, умение защищать позицию без агрессии, способность строить план развития клиента.
Задание 1. Написать план развития ключевого клиента (30 минут, письменно)
Инструкция: "Вот описание клиента: крупный ретейлер, с нами 3 года, годовой контракт на 12 млн рублей, использует 2 из 5 наших продуктов, последние полгода объём не растёт. Напишите план развития этого клиента на следующие 12 месяцев."
Эталон: кандидат анализирует текущую ситуацию (какие продукты используют, какие — нет и почему), ставит конкретную цель на 12 месяцев (рост объёма до X или подключение продукта Y), описывает конкретные шаги по кварталам, определяет ключевых контактов на стороне клиента и цели работы с каждым, называет риски и как их митигировать.
Красные флаги: план — "чаще встречаться и предлагать новые продукты"; нет конкретных метрик и дат; не упоминает карту контактов внутри клиента; не анализирует почему не используют 3 из 5 продуктов.
Эталон: кандидат анализирует текущую ситуацию (какие продукты используют, какие — нет и почему), ставит конкретную цель на 12 месяцев (рост объёма до X или подключение продукта Y), описывает конкретные шаги по кварталам, определяет ключевых контактов на стороне клиента и цели работы с каждым, называет риски и как их митигировать.
Красные флаги: план — "чаще встречаться и предлагать новые продукты"; нет конкретных метрик и дат; не упоминает карту контактов внутри клиента; не анализирует почему не используют 3 из 5 продуктов.
Задание 2. Переговоры о цене с профессиональным закупщиком (ролевая игра, 15 минут)
Инструкция: "Клиент требует снизить цену на 25% при продлении контракта. Я — закупщик. Защищайте позицию."
Оцениваем: уточняет ли природу запроса (это требование финдира или переговорная позиция?); использует ли данные о ценности партнёрства; предлагает ли альтернативные варианты вместо прямой скидки; сохраняет ли спокойствие при давлении.
Красные флаги: сразу соглашается на скидку; не задаёт ни одного уточняющего вопроса; начинает защищаться эмоционально; не называет ни одного конкретного результата совместной работы.
Оцениваем: уточняет ли природу запроса (это требование финдира или переговорная позиция?); использует ли данные о ценности партнёрства; предлагает ли альтернативные варианты вместо прямой скидки; сохраняет ли спокойствие при давлении.
Красные флаги: сразу соглашается на скидку; не задаёт ни одного уточняющего вопроса; начинает защищаться эмоционально; не называет ни одного конкретного результата совместной работы.
Тестовые задания для Customer Success Manager (CSM)
Тестовое задание для Customer Success Manager: кейсы на онбординг и удержание
Что проверяем: проактивность, умение читать данные об активности клиента, навык онбординга, способность превращать успех клиента в кейс и рекомендацию.
Что проверяем: проактивность, умение читать данные об активности клиента, навык онбординга, способность превращать успех клиента в кейс и рекомендацию.
Задание 1. Кейс на отток (письменно, 15 минут)
Инструкция: "Клиент — SaaS-подписка. В январе активность была высокой: 45 входов в систему, создано 120 задач. В феврале — 12 входов, 8 задач. В марте — 3 входа, 0 задач. Контракт продлевается в мае. Опишите: что произошло, что делаете и когда."
Эталон: кандидат интерпретирует данные (резкое падение = смена приоритетов, внутренние изменения в команде, или разочарование продуктом), называет конкретную дату первого контакта (не в мае, а в феврале при первых признаках), предлагает звонок с вопросом о текущей ситуации — не о продлении, не использует слово "продление" вообще на этом этапе.
Красные флаги: "отправлю письмо с напоминанием о продлении за месяц"; не видит в данных тревожного сигнала; первый шаг — в апреле.
Эталон: кандидат интерпретирует данные (резкое падение = смена приоритетов, внутренние изменения в команде, или разочарование продуктом), называет конкретную дату первого контакта (не в мае, а в феврале при первых признаках), предлагает звонок с вопросом о текущей ситуации — не о продлении, не использует слово "продление" вообще на этом этапе.
Красные флаги: "отправлю письмо с напоминанием о продлении за месяц"; не видит в данных тревожного сигнала; первый шаг — в апреле.
Задание 2. Провести онбординг (ролевая игра, 15 минут)
Инструкция: "Клиент только что оплатил подписку. Это первая встреча. Я — новый пользователь, у меня нет технического опыта. Проведите мне онбординг на первые 30 минут."
Оцениваем: начинает ли с вопросов о задачах клиента или сразу показывает функционал; адаптирует ли подачу под нетехнического пользователя; ставит ли конкретную цель на первые 30 дней; договаривается ли о следующей точке контакта.
Красные флаги: начинает с обзора всего интерфейса ("вот это кнопка А, вот кнопка Б..."); не задаёт ни одного вопроса о задаче клиента; нет конкретной цели на первый месяц; нет договорённости о следующем шаге.
Оцениваем: начинает ли с вопросов о задачах клиента или сразу показывает функционал; адаптирует ли подачу под нетехнического пользователя; ставит ли конкретную цель на первые 30 дней; договаривается ли о следующей точке контакта.
Красные флаги: начинает с обзора всего интерфейса ("вот это кнопка А, вот кнопка Б..."); не задаёт ни одного вопроса о задаче клиента; нет конкретной цели на первый месяц; нет договорённости о следующем шаге.
Тестовые задания для тендерного менеджера
Кейсы для тендерного менеджера: как проверить знание законодательства и стратегическое мышление
Что проверяем: знание 44-ФЗ и 223-ФЗ, умение анализировать тендерную документацию, стратегическое мышление при выборе тендеров для участия, точность работы с документами.
Что проверяем: знание 44-ФЗ и 223-ФЗ, умение анализировать тендерную документацию, стратегическое мышление при выборе тендеров для участия, точность работы с документами.
Задание 1. Анализ тендерной документации (20 минут)
Инструкция: "Вот выдержка из тендерной документации [даёте реальный или смоделированный фрагмент на 1–2 страницы]. Назовите: есть ли признаки, что тендер написан под конкретного поставщика? Какие риски видите для участия? Что уточнили бы у заказчика?"
Эталон: кандидат называет конкретные признаки заточенности (уникальные технические характеристики, очень короткий срок подачи заявки, специфические требования к опыту), оценивает реалистичность участия, формулирует 3–5 вопросов к заказчику.
Красные флаги: не видит признаков заточенности при их очевидности; не задаёт вопросов; не знает что такое антидемпинговые требования.
Эталон: кандидат называет конкретные признаки заточенности (уникальные технические характеристики, очень короткий срок подачи заявки, специфические требования к опыту), оценивает реалистичность участия, формулирует 3–5 вопросов к заказчику.
Красные флаги: не видит признаков заточенности при их очевидности; не задаёт вопросов; не знает что такое антидемпинговые требования.
Задание 2. Вопрос на приоритизацию
Инструкция: "Вам поступило 5 тендеров одновременно. Опишите как вы решаете, в каких участвовать, а какие отклоняете."
Эталон: называет конкретные критерии — соответствие профилю компании, реалистичность срока подготовки заявки, признаки заточенности, нижняя граница суммы, при которой участие экономически оправданно, ресурс команды.
Красные флаги: "буду участвовать во всех"; не называет ни одного финансового критерия; не упоминает ресурс команды.
Эталон: называет конкретные критерии — соответствие профилю компании, реалистичность срока подготовки заявки, признаки заточенности, нижняя граница суммы, при которой участие экономически оправданно, ресурс команды.
Красные флаги: "буду участвовать во всех"; не называет ни одного финансового критерия; не упоминает ресурс команды.
Тестовые задания для BDM — менеджера по развитию бизнеса
Как проверить Business Development Manager: стратегические кейсы и задания
Что проверяем: стратегическое мышление, умение анализировать рынок, навык ведения партнёрских переговоров, способность строить и защищать бизнес-кейс.
Что проверяем: стратегическое мышление, умение анализировать рынок, навык ведения партнёрских переговоров, способность строить и защищать бизнес-кейс.
Задание 1. Стратегический кейс (30–40 минут, письменно)
Инструкция: "Наша компания продаёт [продукт/услугу] и хочет выйти в новый сегмент — [называете конкретный сегмент, смежный с текущим]. Как бы вы подошли к этой задаче? Что исследуете в первую очередь, какие гипотезы проверите, какие первые шаги предложите на горизонте 3 месяцев."
Эталон: кандидат предлагает структурированный подход — анализ рынка (размер, конкуренты, барьеры входа), определение целевого сегмента внутри сегмента, гипотезы о каналах выхода (прямые продажи, партнёры, мероприятия), конкретные первые шаги с измеримыми результатами.
Красные флаги: пишет абстрактно без конкретных шагов; не упоминает конкурентный анализ; первый шаг — "нанять менеджера по продажам в этот сегмент" без предварительной валидации гипотезы.
Эталон: кандидат предлагает структурированный подход — анализ рынка (размер, конкуренты, барьеры входа), определение целевого сегмента внутри сегмента, гипотезы о каналах выхода (прямые продажи, партнёры, мероприятия), конкретные первые шаги с измеримыми результатами.
Красные флаги: пишет абстрактно без конкретных шагов; не упоминает конкурентный анализ; первый шаг — "нанять менеджера по продажам в этот сегмент" без предварительной валидации гипотезы.
Задание 2. Партнёрские переговоры (ролевая игра, 15 минут)
Инструкция: "Я — потенциальный партнёр. Мы занимаемся смежным бизнесом, у нас 500 клиентов из вашей целевой аудитории. Вы хотите предложить партнёрство. Проведите переговоры."
Оцениваем: начинает ли с вопросов о бизнесе партнёра или сразу делает предложение; формулирует ли взаимную выгоду; предлагает ли конкретную модель партнёрства; закрывает ли на конкретный следующий шаг.
Красные флаги: сразу делает предложение без понимания бизнеса партнёра; не может объяснить что получает партнёр; нет конкретной модели (реферальная программа, совместный продукт, co-marketing).
Оцениваем: начинает ли с вопросов о бизнесе партнёра или сразу делает предложение; формулирует ли взаимную выгоду; предлагает ли конкретную модель партнёрства; закрывает ли на конкретный следующий шаг.
Красные флаги: сразу делает предложение без понимания бизнеса партнёра; не может объяснить что получает партнёр; нет конкретной модели (реферальная программа, совместный продукт, co-marketing).
Тестовые задания для РОПа — руководителя отдела продаж
Тестовое задание для РОПа: управленческие кейсы и разбор воронки
Что проверяем: умение читать данные воронки и находить узкие места, навык управления командой (не продажами), способность принимать управленческие решения, умение давать развивающую обратную связь.
Что проверяем: умение читать данные воронки и находить узкие места, навык управления командой (не продажами), способность принимать управленческие решения, умение давать развивающую обратную связь.
Задание 1. Анализ воронки (20 минут, письменно)
Инструкция: "Вот данные по воронке отдела за месяц: 150 входящих лидов → 90 первых звонков → 35 отправленных КП → 8 сделок. Средний чек — 85 000 рублей. Что видите? Где узкое место и что делаете?"
Эталон: кандидат считает конверсии по этапам (60% → звонок, 39% → КП, 23% → сделка), замечает, что главное падение — между КП и сделкой (23% — это проблема либо с качеством КП, либо с работой после отправки), предлагает конкретные действия (прослушать звонки после отправки КП, ввести стандарт follow-up, проверить содержание КП на соответствие потребности клиента).
Красные флаги: не считает конверсии, описывает всё словами; не называет конкретного узкого места; предлагает "больше звонить" как решение; не упоминает работу после отправки КП.
Эталон: кандидат считает конверсии по этапам (60% → звонок, 39% → КП, 23% → сделка), замечает, что главное падение — между КП и сделкой (23% — это проблема либо с качеством КП, либо с работой после отправки), предлагает конкретные действия (прослушать звонки после отправки КП, ввести стандарт follow-up, проверить содержание КП на соответствие потребности клиента).
Красные флаги: не считает конверсии, описывает всё словами; не называет конкретного узкого места; предлагает "больше звонить" как решение; не упоминает работу после отправки КП.
Задание 2. Управленческий кейс — слабый менеджер (письменно или устно, 15 минут)
Ситуация: "В вашей команде менеджер Андрей. Работает 6 месяцев. Звонков делает много — 70–80 в день, но конверсия в КП — 8% при среднем по команде 22%. Последние два месяца без изменений. Ваши действия."
Эталон: кандидат предлагает прослушать 10–15 звонков Андрея самостоятельно (не по отчётам), найти системную ошибку (скорее всего — этап выявления потребности или переход к КП), провести 1-on-1 с разбором конкретных звонков, поставить точку контроля через 2 недели, параллельно рассмотреть — есть ли смысл оставлять Андрея на этой роли, если после работы над ошибками динамики нет.
Красные флаги: "поставлю план и предупрежу об увольнении"; не упоминает прослушку звонков; не предлагает работу с конкретным этапом воронки; только административные меры без развития.
Эталон: кандидат предлагает прослушать 10–15 звонков Андрея самостоятельно (не по отчётам), найти системную ошибку (скорее всего — этап выявления потребности или переход к КП), провести 1-on-1 с разбором конкретных звонков, поставить точку контроля через 2 недели, параллельно рассмотреть — есть ли смысл оставлять Андрея на этой роли, если после работы над ошибками динамики нет.
Красные флаги: "поставлю план и предупрежу об увольнении"; не упоминает прослушку звонков; не предлагает работу с конкретным этапом воронки; только административные меры без развития.
Задание 3. Дать обратную связь (ролевая игра, 10 минут)
Инструкция: "Я — менеджер, который только что провалил важную сделку. Дайте мне обратную связь. Я расстроен."
Оцениваем: начинает ли с вопроса (что произошло, как вы сами оцениваете?) или сразу с критики; называет ли конкретные действия для исправления; сохраняет ли конструктивный тон; заканчивает ли разговор с договорённостью о следующем шаге.
Красные флаги: сразу критикует без выслушивания; не задаёт ни одного вопроса; заканчивает разговор без конкретного действия; или наоборот — только утешает без конструктива.
Оцениваем: начинает ли с вопроса (что произошло, как вы сами оцениваете?) или сразу с критики; называет ли конкретные действия для исправления; сохраняет ли конструктивный тон; заканчивает ли разговор с договорённостью о следующем шаге.
Красные флаги: сразу критикует без выслушивания; не задаёт ни одного вопроса; заканчивает разговор без конкретного действия; или наоборот — только утешает без конструктива.
Универсальные принципы оценки тестовых заданий для всех ролей в продажах
Три правила, которые работают для любой позиции:
Правило 1. Сравнивайте с эталоном, а не с другими кандидатами. Если пришли пятеро слабых — лучший из них всё равно слабый. Заранее пропишите, какой ответ считается приемлемым, и не отступайте от этого стандарта под давлением закрыть вакансию быстро.
Правило 2. Обсуждайте задание вслух после выполнения. Попросите кандидата объяснить логику своего ответа. Это важнее самого ответа — сразу видно, понимает ли человек что написал или угадал "правильный" вариант.
Правило 3. Один провальный ответ — не приговор, системный паттерн — приговор. Кандидат ошибся в одном задании, но блестяще прошёл три других — это норма. Кандидат во всех заданиях избегает ответственности, во всех заданиях не задаёт вопросов, во всех заданиях предлагает скидку как первый инструмент — это диагноз.
Правило 1. Сравнивайте с эталоном, а не с другими кандидатами. Если пришли пятеро слабых — лучший из них всё равно слабый. Заранее пропишите, какой ответ считается приемлемым, и не отступайте от этого стандарта под давлением закрыть вакансию быстро.
Правило 2. Обсуждайте задание вслух после выполнения. Попросите кандидата объяснить логику своего ответа. Это важнее самого ответа — сразу видно, понимает ли человек что написал или угадал "правильный" вариант.
Правило 3. Один провальный ответ — не приговор, системный паттерн — приговор. Кандидат ошибся в одном задании, но блестяще прошёл три других — это норма. Кандидат во всех заданиях избегает ответственности, во всех заданиях не задаёт вопросов, во всех заданиях предлагает скидку как первый инструмент — это диагноз.
Как выстроить отдел продаж под тип бизнеса: структура, роли и процессы для B2B, B2C, SaaS и e-commerce
Почему копировать чужую структуру отдела продаж — прямой путь к потере денег
Одна из самых дорогих ошибок при построении отдела продаж — скопировать структуру у конкурента, прочитать в книге или взять из кейса "успешной компании" и применить к своему бизнесу. Выглядит логично: вот рабочая модель, зачем изобретать велосипед? На практике это работает примерно так же, как надеть чужой костюм на важную встречу — он может быть хорошим, но он не ваш.
Структура отдела продаж строится под бизнес-процесс, а не наоборот. Это принципиальное правило. Отдел продаж в B2B-компании с циклом сделки три месяца и средним чеком 800 000 рублей — это принципиально другая система, чем отдел продаж в e-commerce с циклом сделки 15 минут и средним чеком 3 500 рублей. Нанять тех же людей, настроить те же метрики, запустить те же скрипты — и получить катастрофу в обоих случаях.
Ниже — детальный разбор того, как строится отдел продаж под каждый ключевой тип бизнеса. Для каждой модели: структура команды, ключевые роли, воронка продаж, метрики, CRM-логика, типичные ошибки при построении и признаки того, что система работает правильно.
Структура отдела продаж строится под бизнес-процесс, а не наоборот. Это принципиальное правило. Отдел продаж в B2B-компании с циклом сделки три месяца и средним чеком 800 000 рублей — это принципиально другая система, чем отдел продаж в e-commerce с циклом сделки 15 минут и средним чеком 3 500 рублей. Нанять тех же людей, настроить те же метрики, запустить те же скрипты — и получить катастрофу в обоих случаях.
Ниже — детальный разбор того, как строится отдел продаж под каждый ключевой тип бизнеса. Для каждой модели: структура команды, ключевые роли, воронка продаж, метрики, CRM-логика, типичные ошибки при построении и признаки того, что система работает правильно.
Как построить отдел продаж в B2B: структура, роли и воронка для сложных сделок
Главное отличие B2B-отдела продаж от любого другого
В B2B-продажах решение принимает не один человек, а группа: финансовый директор смотрит на бюджет, технический специалист — на интеграции, генеральный — на стратегическую ценность. Цикл сделки — от нескольких недель до года. Средний чек — высокий. Это значит, что ошибка на любом этапе стоит дорого, а скорость здесь менее важна, чем глубина понимания задачи клиента.
Попытка внедрить в B2B процессы, заточенные под скорость и объём, — верный способ убить конверсию. Менеджер, который обзванивает 80 клиентов в день и закрывает каждую сделку за один разговор, в B2B будет работать с нулевым результатом. Здесь нужен другой человек, другие инструменты и другая система мотивации.
Попытка внедрить в B2B процессы, заточенные под скорость и объём, — верный способ убить конверсию. Менеджер, который обзванивает 80 клиентов в день и закрывает каждую сделку за один разговор, в B2B будет работать с нулевым результатом. Здесь нужен другой человек, другие инструменты и другая система мотивации.
Структура отдела продаж для B2B-компании: кто нужен и зачем
Минимальная рабочая структура B2B-отдела (до 15 человек в команде):
Расширенная структура B2B-отдела (от 15 человек):
К базовой структуре добавляются KAM для работы с ключевыми клиентами, Sales Operations для аналитики и управления данными, Sales Trainer для системного обучения, BDM для выхода в новые сегменты, Тендерный менеджер при наличии государственных или корпоративных тендеров.
- SDR / специалист по холодным контактам — генерирует первичный поток квалифицированных лидов. Делает первые касания, квалифицирует интерес, передаёт прогретый контакт менеджеру. Без этого роли МОП тратит 40–50% рабочего времени на работу, которая не требует его квалификации.
- Менеджер по продажам (МОП) / Account Executive — ведёт сделку от первой встречи до подписания контракта. В B2B это не один звонок: это 5–15 касаний, несколько встреч, коммерческое предложение, согласование с несколькими участниками на стороне клиента.
- Аккаунт-менеджер — работает с клиентами после первой продажи. Удерживает, развивает, ищет потребности для допродаж. В B2B с длинным жизненным циклом клиента аккаунт-менеджер нередко генерирует больше выручки, чем отдел активных продаж.
- Пресейл-менеджер — необходим в компаниях, где продукт технически сложный и МОП не может самостоятельно ответить на детальные вопросы клиента. Участвует в переговорах, готовит технические решения, оценивает реализуемость задачи.
- РОП — управляет командой, отвечает за выполнение плана, анализирует воронку, проводит разборы сделок.
Расширенная структура B2B-отдела (от 15 человек):
К базовой структуре добавляются KAM для работы с ключевыми клиентами, Sales Operations для аналитики и управления данными, Sales Trainer для системного обучения, BDM для выхода в новые сегменты, Тендерный менеджер при наличии государственных или корпоративных тендеров.
Воронка продаж в B2B: этапы и что происходит на каждом
Этап 1. Генерация лидов. SDR работает с холодной базой — звонки, письма, LinkedIn. Маркетинг генерирует входящий поток через контент, вебинары, конференции. Задача — получить квалифицированный лид: компанию с подходящим профилем, задачей и бюджетом.
Этап 2. Квалификация. SDR или МОП проводит первичный разговор по методологии BANT (Budget — есть ли бюджет, Authority — кто принимает решение, Need — есть ли реальная задача, Timeline — когда нужно решение) или MEDDIC. Нецелевые лиды отсекаются здесь, а не на этапе КП.
Этап 3. Выявление потребности и демо. МОП проводит встречу или демонстрацию продукта. Ключевой навык — задавать правильные вопросы, а не рассказывать о продукте. Цель встречи — понять бизнес-задачу клиента так глубоко, чтобы коммерческое предложение попало точно в цель.
Этап 4. Коммерческое предложение. КП в B2B — это не прайс-лист. Это документ, который отвечает на вопрос "как именно ваш продукт решает конкретную задачу этого клиента и что он получит в результате". КП, написанное под шаблон без учёта слов клиента со встречи, конвертируется в разы хуже.
Этап 5. Согласование. Самый непредсказуемый этап. На стороне клиента появляются новые участники — юрист, финансовый директор, служба безопасности. Задача МОПа — не терять нить сделки, поддерживать контакт с инициатором и помогать протолкнуть решение внутри компании клиента.
Этап 6. Закрытие и передача. Подписание контракта и передача клиента аккаунт-менеджеру или CSM. Критически важно: качество передачи определяет первое впечатление клиента от работы компании после продажи.
Этап 2. Квалификация. SDR или МОП проводит первичный разговор по методологии BANT (Budget — есть ли бюджет, Authority — кто принимает решение, Need — есть ли реальная задача, Timeline — когда нужно решение) или MEDDIC. Нецелевые лиды отсекаются здесь, а не на этапе КП.
Этап 3. Выявление потребности и демо. МОП проводит встречу или демонстрацию продукта. Ключевой навык — задавать правильные вопросы, а не рассказывать о продукте. Цель встречи — понять бизнес-задачу клиента так глубоко, чтобы коммерческое предложение попало точно в цель.
Этап 4. Коммерческое предложение. КП в B2B — это не прайс-лист. Это документ, который отвечает на вопрос "как именно ваш продукт решает конкретную задачу этого клиента и что он получит в результате". КП, написанное под шаблон без учёта слов клиента со встречи, конвертируется в разы хуже.
Этап 5. Согласование. Самый непредсказуемый этап. На стороне клиента появляются новые участники — юрист, финансовый директор, служба безопасности. Задача МОПа — не терять нить сделки, поддерживать контакт с инициатором и помогать протолкнуть решение внутри компании клиента.
Этап 6. Закрытие и передача. Подписание контракта и передача клиента аккаунт-менеджеру или CSM. Критически важно: качество передачи определяет первое впечатление клиента от работы компании после продажи.
Метрики B2B-отдела продаж: что измерять и как интерпретировать
- Конверсия из лида в квалифицированный лид — норма 20–40% в зависимости от качества входящего потока. Если ниже — проблема либо в качестве базы, либо в скрипте квалификации.
- Конверсия из квалифицированного лида в КП — норма 40–60%. Если ниже — МОП не умеет выявлять потребность или не доводит до следующего шага.
- Конверсия из КП в сделку — норма 20–35%. Если ниже — проблема в качестве КП или в работе после его отправки.
- Средний цикл сделки — зависит от ниши. Если сделки стали длиннее среднего — возможно, квалификация лидов стала хуже или МОП не управляет темпом переговоров.
Типичные ошибки при построении B2B-отдела продаж
Ошибка 1. МОП занимается и холодным поиском, и ведением сделок, и аккаунтингом. Он делает всё и ничего хорошо. В B2B с длинным циклом сделки это особенно критично: когда МОП тратит время на первичные звонки, он не ведёт текущие переговоры. Когда занимается текущими переговорами — не звонит по базе. Разделение функций между SDR, МОПом и аккаунт-менеджером в B2B — не роскошь, а необходимость при любом масштабе.
Ошибка 2. КП отправляется как документ, а не как следующий шаг переговоров. "Отправлю вам предложение, ждите" — после этих слов большинство B2B-сделок умирают. КП должно отправляться с конкретной договорённостью о следующем звонке: "Я отправлю в течение двух дней, давайте договоримся на пятницу в 15:00 — 20 минут, чтобы пройти по ключевым пунктам вместе."
Ошибка 3. Нет работы с картой участников сделки. МОП работает только с одним контактом — и теряет сделку, когда этот человек уходит в отпуск, меняет позицию или его блокирует финансовый директор. В B2B нужна карта всех участников решения: кто инициатор, кто экономический ЛПР, кто технический ЛПР, кто может заблокировать, кто может ускорить.
Ошибка 4. CRM заполняется для отчётности, а не для управления сделкой. Если в CRM нет следующего шага с датой по каждой открытой сделке — это не CRM, это кладбище лидов. В B2B сделка без следующего зафиксированного шага — мёртвая сделка.
Ошибка 2. КП отправляется как документ, а не как следующий шаг переговоров. "Отправлю вам предложение, ждите" — после этих слов большинство B2B-сделок умирают. КП должно отправляться с конкретной договорённостью о следующем звонке: "Я отправлю в течение двух дней, давайте договоримся на пятницу в 15:00 — 20 минут, чтобы пройти по ключевым пунктам вместе."
Ошибка 3. Нет работы с картой участников сделки. МОП работает только с одним контактом — и теряет сделку, когда этот человек уходит в отпуск, меняет позицию или его блокирует финансовый директор. В B2B нужна карта всех участников решения: кто инициатор, кто экономический ЛПР, кто технический ЛПР, кто может заблокировать, кто может ускорить.
Ошибка 4. CRM заполняется для отчётности, а не для управления сделкой. Если в CRM нет следующего шага с датой по каждой открытой сделке — это не CRM, это кладбище лидов. В B2B сделка без следующего зафиксированного шага — мёртвая сделка.
Как построить отдел продаж в B2C: структура под скорость и объём
Главное отличие B2C-отдела продаж: скорость решает всё
В B2C покупатель принимает решение эмоционально и быстро. Ответ на входящую заявку через 5 минут даёт конверсию в разы выше, чем ответ через 30 минут. Это не метафора — это измеримая реальность, которая напрямую влияет на выручку.
B2C-отдел продаж строится под объём и скорость. Здесь не нужны стратегические переговорщики — нужны быстрые, системные люди, которые умеют обрабатывать поток входящих обращений и конвертировать их в покупку за 1–3 касания.
B2C-отдел продаж строится под объём и скорость. Здесь не нужны стратегические переговорщики — нужны быстрые, системные люди, которые умеют обрабатывать поток входящих обращений и конвертировать их в покупку за 1–3 касания.
Структура B2C-отдела продаж: минимальная и масштабированная версии
Минимальная структура (малый бизнес, 3–7 человек):
Масштабированная структура (от 10 человек):
Разделение на входящие (тёплый трафик) и исходящие (работа с базой, реактивация) потоки. Выделенная группа для работы с повторными клиентами и допродажами. Оператор первичной квалификации — снимает нагрузку с менеджеров, фильтруя нецелевые обращения.
- Менеджеры по входящим продажам — обрабатывают входящие заявки с сайта, рекламы, мессенджеров. Работают по скрипту с вариациями. Задача — квалифицировать и конвертировать за минимальное число касаний.
- РОП — управляет командой, контролирует скорость ответа, качество звонков, конверсию по этапам.
Масштабированная структура (от 10 человек):
Разделение на входящие (тёплый трафик) и исходящие (работа с базой, реактивация) потоки. Выделенная группа для работы с повторными клиентами и допродажами. Оператор первичной квалификации — снимает нагрузку с менеджеров, фильтруя нецелевые обращения.
Воронка продаж в B2C: от заявки до покупки
- Заявка / первый контакт. Клиент оставил заявку, позвонил, написал в мессенджер. Критический параметр — скорость первого ответа. Норма для B2C — до 5 минут в рабочее время. Каждые дополнительные 15 минут снижают вероятность конверсии на 20–30%.
- Квалификация и выявление потребности. 2–3 вопроса, которые помогают понять конкретную задачу клиента. Не полноценное интервью на 20 минут как в B2B — быстрое уточнение, которое позволяет сделать релевантное предложение.
- Предложение и закрытие. В B2C это часто один этап. Клиент получает конкретное предложение под свою задачу с ценой, условиями и простым следующим шагом — оплата, запись, бронирование.
- Работа с базой. Повторные покупки, реактивация ушедших клиентов, работа с теми, кто не купил в первый раз. В зрелых B2C-компаниях до 40% выручки идёт именно отсюда.
Метрики B2C-отдела продаж
- Скорость первого ответа на заявку — норма до 5 минут, критическая граница — 15 минут. Всё, что дольше, требует немедленного исправления.
- Конверсия из лида в покупку — зависит от ниши, норма 15–40%. Если ниже — проблема либо в качестве трафика, либо в скрипте первого контакта.
- Средний чек и частота повторных покупок — ключевые метрики для оценки работы с базой.
- Время обработки одного обращения — важно для планирования нагрузки на команду.
Типичные ошибки при построении B2C-отдела продаж
- Долгий ответ на входящие — одна минута промедления = потеря клиента, который уже оставил заявку у конкурента. Это самая дорогая ошибка в B2C.
- Один и тот же скрипт для горячих и тёплых клиентов — горячему клиенту не нужна презентация компании, ему нужна цена и удобный способ оплаты. Длинный скрипт раздражает и снижает конверсию.
- Нет системы работы с базой — компания тратит 100% маркетингового бюджета на привлечение и ноль на удержание. При этом повторная продажа обходится в 5–7 раз дешевле.
Как построить отдел продаж для SaaS и подписочных сервисов
Почему SaaS-продажи — это отдельная модель со своей логикой
В SaaS первая продажа — это начало, а не финал. Клиент платит ежемесячно, и если он не получает реального результата от продукта в первые 30–60 дней, он отписывается. Это значит, что метрики успеха SaaS-отдела продаж принципиально отличаются от любой другой модели: важен не объём новых продаж сам по себе, а соотношение новых клиентов и оттока.
Бизнес, который приобретает 100 новых клиентов в месяц и теряет 80 старых — не растёт. Он топчется на месте и тратит деньги на маркетинг впустую.
Бизнес, который приобретает 100 новых клиентов в месяц и теряет 80 старых — не растёт. Он топчется на месте и тратит деньги на маркетинг впустую.
Структура отдела продаж для SaaS: полная команда
- SDR — генерирует первичный поток, работает с холодной и входящей базой, квалифицирует лиды.
- Account Executive (AE) — проводит демо продукта, доводит сделку до первой оплаты. В SaaS часто специализируется на конкретном сегменте (малый бизнес, средний, enterprise) — потому что продукт и подход принципиально разные для каждого.
- Customer Success Manager (CSM) — ключевая роль, которой нет в большинстве других моделей продаж. Отвечает за то, чтобы клиент получил реальный результат от продукта и остался на следующий платёжный период. Без CSM в SaaS отток съедает весь рост.
- Аккаунт-менеджер — работает с допродажами и расширением тарифов у действующих клиентов (upsell, cross-sell).
- Sales Operations — управляет данными, аналитикой воронки, настраивает CRM, строит прогнозы выручки.
Воронка продаж SaaS: от лида до лояльного клиента
Лид → Квалификация → Демо → Триал → Первая оплата → Онбординг → Активное использование → Продление → Upsell
Ключевые точки, где SaaS-компании теряют деньги:
Ключевые точки, где SaaS-компании теряют деньги:
- Переход из демо в триал — если после демо клиент не начал пробный период в течение 48 часов, вероятность конверсии падает кратно. Нужен чёткий процесс активации.
- Переход из триала в первую оплату — клиент попробовал, но не увидел ценности за период триала. Причина почти всегда одна: не было правильного онбординга. CSM или автоматизированные подсказки должны помочь клиенту получить первый результат ещё во время триала.
- Продление на второй-третий месяц — самое критичное время для оттока. Если клиент не интегрировал продукт в рабочий процесс за первые 60 дней, он уходит.
Метрики SaaS-отдела продаж
- MRR (Monthly Recurring Revenue) — ежемесячная регулярная выручка. Главная метрика роста.
- Churn Rate — процент оттока клиентов за месяц. Норма для здорового SaaS — до 2–3% в месяц. Всё выше требует немедленного анализа причин.
- LTV (Lifetime Value) — пожизненная ценность клиента. Должна превышать CAC (стоимость привлечения) минимум в 3 раза — иначе бизнес-модель не сходится.
- NRR (Net Revenue Retention) — показатель того, сколько выручки удерживается от существующей базы с учётом оттока и допродаж. NRR выше 100% означает, что база растёт сама по себе без новых продаж — это признак здорового SaaS-бизнеса.
- Time to Value — время от первой оплаты до момента, когда клиент получил первый измеримый результат. Чем короче — тем ниже отток.
Типичные ошибки при построении SaaS-отдела продаж
- Нет CSM — онбординг не выстроен, клиенты уходят после первого месяца, все усилия на привлечение уходят в трубу.
- Метрики только по новым продажам — команда оценивается по количеству новых клиентов и игнорирует отток. Результат: выручка не растёт, несмотря на активные продажи.
- Демо показывает все функции продукта — вместо того чтобы показать решение конкретной задачи клиента. Клиент уходит с ощущением перегруженности и не понимает, с чего начать.
- Триал без сопровождения — клиент получает доступ и остаётся один на один с продуктом. В сложных SaaS это почти гарантированный отток.
Как построить отдел продаж для e-commerce: скорость, автоматизация, сервис
Специфика продаж в e-commerce: где человек, а где автоматизация
В e-commerce большая часть продаж происходит без участия менеджера — клиент сам находит товар, сам выбирает, сам оформляет. Задача отдела продаж здесь смещается: это уже не классические продажи, а управление конверсией, работа с брошенными корзинами, допродажи и удержание.
При этом в сегментах с высоким средним чеком (мебель, техника, ювелирные украшения, сложные товары) роль менеджера возвращается: клиент хочет поговорить перед покупкой, получить консультацию, убедиться в правильности выбора.
При этом в сегментах с высоким средним чеком (мебель, техника, ювелирные украшения, сложные товары) роль менеджера возвращается: клиент хочет поговорить перед покупкой, получить консультацию, убедиться в правильности выбора.
Структура отдела продаж для e-commerce
- Операторы входящей линии — отвечают на вопросы до покупки, помогают с выбором, консультируют по техническим характеристикам. В сегментах с высоким чеком это полноценные продавцы-консультанты.
- Специалисты по работе с брошенными корзинами и реактивации — звонят или пишут клиентам, которые добавили товар в корзину, но не завершили покупку. Конверсия таких контактов — 15–25%, при этом клиент уже тёплый.
- Аккаунт-менеджеры для корпоративных клиентов — в e-commerce с оптовым или B2B-направлением это отдельный поток с другим процессом и другими метриками.
- Специалисты по постпродажному сервису — обрабатывают возвраты, жалобы, вопросы после получения. Это не "служба поддержки" в классическом смысле — это точка, где формируется лояльность и решается, вернётся ли клиент.
Метрики отдела продаж в e-commerce
- Конверсия сайта — процент посетителей, которые оформили заказ. Норма зависит от ниши: от 1–2% для сложных товаров до 5–8% для простых.
- Процент брошенных корзин — норма по рынку 65–75%. Всё выше — сигнал проблем с UX или условиями покупки.
- Конверсия реактивации брошенных корзин — звонок или письмо в течение 1 часа после брошенной корзины конвертирует в 15–25% случаев.
- Доля повторных покупок — норма для зрелого e-commerce 30–50%. Если ниже — нет системы работы с базой.
- Средний чек и частота покупок — ключевые для оценки LTV клиента.
Типичные ошибки при построении отдела продаж в e-commerce
- Нет работы с брошенными корзинами — это готовые деньги, которые компания не подобрала. Автоматические письма + звонок через час закрывают значительную часть таких случаев.
- Реактивация базы только через email — большинство писем не открывается. Прямой звонок или сообщение в мессенджер конвертирует в разы лучше.
- Нет системы апсейла и кросс-aсейла — клиент покупает один товар и уходит, хотя мог бы купить три. Правильно настроенные рекомендации и работа оператора при входящем звонке могут поднять средний чек на 20–30%.
Типичные ошибки при масштабировании отдела продаж: почему рост команды не приводит к росту выручки
Масштабирование убивает то, что работало — если не знать почему
Есть момент в жизни каждой коммерческой команды, который выглядит как успех, а оказывается ловушкой. Отдел продаж из трёх человек работает хорошо: план выполняется, конверсия стабильная, клиенты довольны. Руководитель принимает решение масштабироваться — нанимает ещё пятерых, вкладывает в рекламу, увеличивает план. И через три месяца обнаруживает, что конверсия упала, текучка выросла, старые менеджеры демотивированы, а выручка едва держится на прежнем уровне.
При удвоении команды средняя конверсия отдела падает на 15–30% — новые менеджеры работают хуже опытных, процессы не успевают за ростом, руководитель не справляется с контролем качества. Это не случайность — это закономерность, которую можно предотвратить, если знать, где именно ломается система при росте.
Ниже — девять самых дорогих ошибок при масштабировании отдела продаж. Каждая с конкретным объяснением механики, последствиями и тем, как это исправить.
При удвоении команды средняя конверсия отдела падает на 15–30% — новые менеджеры работают хуже опытных, процессы не успевают за ростом, руководитель не справляется с контролем качества. Это не случайность — это закономерность, которую можно предотвратить, если знать, где именно ломается система при росте.
Ниже — девять самых дорогих ошибок при масштабировании отдела продаж. Каждая с конкретным объяснением механики, последствиями и тем, как это исправить.
Ошибка 1. Масштабировать людей без масштабирования процессов
Что происходит: компания нанимает новых менеджеров, пока отдел работает "на устном договоре". Нет скриптов, нет стандартов ведения CRM, нет чёткого профиля идеального клиента, нет регламента работы с возражениями. Три старых менеджера как-то разобрались — методом проб и ошибок за полгода. Пятеро новых разбираются так же — и половина уходит, не дождавшись результата.
Цена вопроса: средняя текучесть менеджеров по продажам в России — 35–60% в год. Стоимость замены одного менеджера — 150–300 тысяч рублей, если считать подбор, адаптацию и потери в выручке в период раскачки. Отдел из пяти человек с текучкой 60% теряет на замене персонала от 450 000 до 900 000 рублей в год — деньги, которые можно было вложить в рост.
Как исправить: перед наймом каждой новой волны менеджеров нужно задокументировать то, что работает у лучших. Записать их звонки, выделить структуру успешных сделок, написать базовый скрипт, описать профиль целевого клиента. Это не бюрократия — это возможность воспроизвести результат без зависимости от конкретного человека.
Цена вопроса: средняя текучесть менеджеров по продажам в России — 35–60% в год. Стоимость замены одного менеджера — 150–300 тысяч рублей, если считать подбор, адаптацию и потери в выручке в период раскачки. Отдел из пяти человек с текучкой 60% теряет на замене персонала от 450 000 до 900 000 рублей в год — деньги, которые можно было вложить в рост.
Как исправить: перед наймом каждой новой волны менеджеров нужно задокументировать то, что работает у лучших. Записать их звонки, выделить структуру успешных сделок, написать базовый скрипт, описать профиль целевого клиента. Это не бюрократия — это возможность воспроизвести результат без зависимости от конкретного человека.
Ошибка 2. Нанять "звёздного" менеджера вместо того, чтобы выстроить систему
Что происходит: руководитель видит, что отдел не растёт, и решает: нужен сильный продажник, который "вытащит" команду. Приглашает дорогого специалиста с рынка — и через три месяца тот уходит, потому что "здесь нет системы, невозможно работать".
Почему это не работает: звёздный менеджер умеет работать в системе — воспроизводить процесс, который уже выстроен. Он не умеет и не должен создавать систему с нуля. Это разные компетенции. Нанять сильного менеджера без CRM, без квалифицированного входящего потока и без стандартов работы — значит дать профессиональному гонщику автомобиль без колёс.
Как исправить: сначала выстраивается минимальная система — профиль клиента, скрипт, CRM, метрики. Потом нанимается менеджер, который эту систему использует и развивает. Порядок принципиален.
Почему это не работает: звёздный менеджер умеет работать в системе — воспроизводить процесс, который уже выстроен. Он не умеет и не должен создавать систему с нуля. Это разные компетенции. Нанять сильного менеджера без CRM, без квалифицированного входящего потока и без стандартов работы — значит дать профессиональному гонщику автомобиль без колёс.
Как исправить: сначала выстраивается минимальная система — профиль клиента, скрипт, CRM, метрики. Потом нанимается менеджер, который эту систему использует и развивает. Порядок принципиален.
Ошибка 3. РОП с командой больше семи человек без дополнительного уровня управления
Что происходит: отдел вырос с пяти до двенадцати менеджеров, а РОП остался один. Формально он управляет всеми. На практике — он физически не успевает прослушивать звонки, проводить 1-on-1, разбирать сложные сделки и при этом анализировать воронку. Контроль качества исчезает. Менеджеры работают без обратной связи. Лучшие уходят — потому что не растут.
Реальные последствия: при росте компании появляются "серые зоны" ответственности, где задачи повисают в воздухе, а то, что работало "на словах" в маленькой команде, перестаёт работать — каждый новый сотрудник интерпретирует процессы по-своему, что ведёт к падению качества и нестабильности результатов.
Как исправить: один РОП эффективно управляет максимум шестью-семью менеджерами в прямом подчинении. При росте команды нужно либо нанимать второго РОПа, либо выделять старшего менеджера с частичными управленческими функциями. Это не расход — это инвестиция в управляемость.
Реальные последствия: при росте компании появляются "серые зоны" ответственности, где задачи повисают в воздухе, а то, что работало "на словах" в маленькой команде, перестаёт работать — каждый новый сотрудник интерпретирует процессы по-своему, что ведёт к падению качества и нестабильности результатов.
Как исправить: один РОП эффективно управляет максимум шестью-семью менеджерами в прямом подчинении. При росте команды нужно либо нанимать второго РОПа, либо выделять старшего менеджера с частичными управленческими функциями. Это не расход — это инвестиция в управляемость.
Ошибка 4. Смешивать функции Hunter, Closer и Farmer в одном менеджере при масштабировании
Что происходит: на старте один менеджер делает всё — ищет клиентов, ведёт сделку, работает с базой. Это вынужденная мера. При масштабировании компания продолжает нанимать таких же универсалов — и получает людей, которые делают всё и ничего хорошо.
Почему это критично при росте: когда менеджеров трое, взаимозаменяемость — плюс. Когда менеджеров десять — отсутствие специализации означает, что холодные звонки делают люди, которые ненавидят холодные звонки, аккаунтингом занимаются охотники, которым скучно удерживать, а допродажи не делает никто — потому что это "не моё".
Как исправить: при переходе от пяти менеджеров к десяти — первое, что нужно сделать, это разделить функции. SDR занимается только первым контактом. МОП ведёт сделку до закрытия. Аккаунт-менеджер работает с базой. Это разделение поднимает эффективность каждой функции на 20–40% без найма новых людей.
Почему это критично при росте: когда менеджеров трое, взаимозаменяемость — плюс. Когда менеджеров десять — отсутствие специализации означает, что холодные звонки делают люди, которые ненавидят холодные звонки, аккаунтингом занимаются охотники, которым скучно удерживать, а допродажи не делает никто — потому что это "не моё".
Как исправить: при переходе от пяти менеджеров к десяти — первое, что нужно сделать, это разделить функции. SDR занимается только первым контактом. МОП ведёт сделку до закрытия. Аккаунт-менеджер работает с базой. Это разделение поднимает эффективность каждой функции на 20–40% без найма новых людей.
Ошибка 5. CRM не масштабируется вместе с командой
Что происходит: на старте CRM настроена под трёх менеджеров — простая воронка, минимум полей, данные вносятся "как придётся". Когда команда вырастает до десяти, CRM превращается в свалку: дубли клиентов, незакрытые сделки без следующего шага, разные менеджеры ведут одного клиента, аналитика не работает, потому что данные некачественные.
Цена плохой CRM при масштабировании: руководитель не видит реальной картины воронки и принимает решения на основе ощущений, а не данных. Менеджеры тратят время на ручную работу вместо продаж. Клиенты получают дублирующиеся звонки от разных менеджеров — и уходят.
Как исправить: перед масштабированием команды — аудит CRM. Стандарт заполнения каждого поля, обязательный следующий шаг с датой по каждой открытой сделке, закрытие дублей, настройка базовой аналитики по этапам воронки. Компании с автоматизированными процессами продаж масштабируются в 2,5 раза быстрее конкурентов — потому что рост команды не создаёт хаос, а усиливает уже работающую систему.
Цена плохой CRM при масштабировании: руководитель не видит реальной картины воронки и принимает решения на основе ощущений, а не данных. Менеджеры тратят время на ручную работу вместо продаж. Клиенты получают дублирующиеся звонки от разных менеджеров — и уходят.
Как исправить: перед масштабированием команды — аудит CRM. Стандарт заполнения каждого поля, обязательный следующий шаг с датой по каждой открытой сделке, закрытие дублей, настройка базовой аналитики по этапам воронки. Компании с автоматизированными процессами продаж масштабируются в 2,5 раза быстрее конкурентов — потому что рост команды не создаёт хаос, а усиливает уже работающую систему.
Ошибка 6. Нанимать быстро и увольнять медленно
Что происходит: план горит, нужны люди. Руководитель снижает планку при найме — берёт первого более-менее подходящего кандидата. Через месяц видит, что человек не тянет. Но увольнять неприятно, "может раскачается", "сейчас некем заменить". Слабый менеджер сидит полгода, тянет метрики отдела вниз и демотивирует тех, кто работает хорошо.
Реальные последствия: в 2024 году текучка кадров затронула 33% предприятий, и половина менеджеров по продажам в России не выполняет свои квоты, что ведёт к демотивации и увольнениям сильных сотрудников. Сильные уходят не потому что им плохо платят — они уходят потому что рядом работают слабые, а руководитель это терпит.
Как исправить: стандарт найма не снижается под давлением дедлайна. Лучше закрывать вакансию дольше, чем взять неподходящего человека. Испытательный срок — это инструмент принятия решения, а не формальность. Если через 30 дней очевидно, что человек не подходит — расставание сейчас стоит дешевле, чем расставание через три месяца.
Реальные последствия: в 2024 году текучка кадров затронула 33% предприятий, и половина менеджеров по продажам в России не выполняет свои квоты, что ведёт к демотивации и увольнениям сильных сотрудников. Сильные уходят не потому что им плохо платят — они уходят потому что рядом работают слабые, а руководитель это терпит.
Как исправить: стандарт найма не снижается под давлением дедлайна. Лучше закрывать вакансию дольше, чем взять неподходящего человека. Испытательный срок — это инструмент принятия решения, а не формальность. Если через 30 дней очевидно, что человек не подходит — расставание сейчас стоит дешевле, чем расставание через три месяца.
Ошибка 7. Масштабировать входящий поток без готовности его обработать
Что происходит: маркетинг запускает агрессивную рекламную кампанию, входящий поток вырастает в три раза. Отдел продаж не готов: менеджеры не успевают перезванивать в первые пять минут, лиды зависают, конверсия падает. Маркетинг говорит "мы сделали своё дело", продажи говорят "лиды некачественные". На самом деле проблема в том, что мощность отдела продаж не была рассчитана под новый объём.
Как считать готовность: один менеджер на входящих обрабатывает в день 15–25 качественных лидов при нормальном цикле сделки в B2C или 8–12 лидов при более длинном цикле в B2B. Перед запуском кампании нужно честно ответить на вопрос: сколько лидов мы получим и сколько менеджеров нам нужно для их обработки с нормативной скоростью ответа.
Как исправить: синхронизация маркетинга и продаж до запуска кампании, а не после. Конкретный расчёт: ожидаемый объём лидов ÷ мощность одного менеджера = необходимое число менеджеров. Если людей не хватает — либо нанять заранее, либо скорректировать бюджет кампании.
Как считать готовность: один менеджер на входящих обрабатывает в день 15–25 качественных лидов при нормальном цикле сделки в B2C или 8–12 лидов при более длинном цикле в B2B. Перед запуском кампании нужно честно ответить на вопрос: сколько лидов мы получим и сколько менеджеров нам нужно для их обработки с нормативной скоростью ответа.
Как исправить: синхронизация маркетинга и продаж до запуска кампании, а не после. Конкретный расчёт: ожидаемый объём лидов ÷ мощность одного менеджера = необходимое число менеджеров. Если людей не хватает — либо нанять заранее, либо скорректировать бюджет кампании.
Ошибка 8. Критическая зависимость от одного-двух ключевых продавцов
Что происходит: в команде есть один-два менеджера, которые делают 60–70% выручки отдела. Все знают, что "без Андрея план не закроем". Андрей это тоже знает — и просит повышение каждые полгода. Или уходит к конкуренту. И отдел продаж оказывается в кризисе из-за одного события.
Почему это системная проблема, а не кадровая: критическая зависимость от "звёзд" означает, что знания и связи сосредоточены только у них — уход одного ключевого сотрудника парализует целый отдел. Это не проблема Андрея — это проблема системы, в которой не передаются лучшие практики, не документируются скрипты и кейсы, не строится база знаний.
Как исправить: лучшие практики топ-менеджеров фиксируются и передаются команде — через Sales Trainer, разборы звонков, базу знаний в CRM. Звёздный менеджер должен быть сильнейшим в команде, но не единственным, кто умеет продавать. Если это так — система не выстроена.
Почему это системная проблема, а не кадровая: критическая зависимость от "звёзд" означает, что знания и связи сосредоточены только у них — уход одного ключевого сотрудника парализует целый отдел. Это не проблема Андрея — это проблема системы, в которой не передаются лучшие практики, не документируются скрипты и кейсы, не строится база знаний.
Как исправить: лучшие практики топ-менеджеров фиксируются и передаются команде — через Sales Trainer, разборы звонков, базу знаний в CRM. Звёздный менеджер должен быть сильнейшим в команде, но не единственным, кто умеет продавать. Если это так — система не выстроена.
Ошибка 9. Отсутствие онбординга: новые менеджеры "учатся как придётся"
Что происходит: новый менеджер выходит на работу, ему дают доступ к CRM, прайс-лист и говорят "смотри как работают старшие коллеги". Через неделю он начинает звонить. Через месяц — не выполняет план. Через два — уходит. Компания снова платит за подбор.
Реальная цена отсутствия онбординга: стандартизация онбординга сокращает время выхода на план на 60% и снижает текучку на 40%. Менеджер, которого правильно ввели в должность — понял продукт, прошёл через ролевые игры, получил первую обратную связь по звонкам — выходит на плановые показатели за 4–6 недель вместо 3–4 месяцев.
Как исправить: онбординг — это не "первая неделя". Это структурированная программа первых 90 дней: неделя на продукт и рынок, неделя на CRM и инструменты, неделя на скрипты и ролевые игры, потом постепенный выход на живые звонки с разборами. Каждый этап с конкретными результатами, которых должен достичь новый сотрудник.
Реальная цена отсутствия онбординга: стандартизация онбординга сокращает время выхода на план на 60% и снижает текучку на 40%. Менеджер, которого правильно ввели в должность — понял продукт, прошёл через ролевые игры, получил первую обратную связь по звонкам — выходит на плановые показатели за 4–6 недель вместо 3–4 месяцев.
Как исправить: онбординг — это не "первая неделя". Это структурированная программа первых 90 дней: неделя на продукт и рынок, неделя на CRM и инструменты, неделя на скрипты и ролевые игры, потом постепенный выход на живые звонки с разборами. Каждый этап с конкретными результатами, которых должен достичь новый сотрудник.
FAQ: Часто задаваемые вопросы о продажах, построении отдела и найме менеджеров
Продажа — это процесс, в котором продавец помогает покупателю принять решение о приобретении продукта или услуги, решающей конкретную задачу. Ключевое слово — помогает, а не убеждает любой ценой. Маркетинг создаёт спрос и приводит потенциальных клиентов. Продажи конвертируют этот спрос в деньги. Маркетинг отвечает за то, чтобы клиент узнал о компании и заинтересовался. Продажи — за то, чтобы этот интерес превратился в оплату. Это две части одной системы, а не конкурирующие функции. Когда они не синхронизированы, страдают оба отдела: маркетинг жалуется на плохое закрытие, продажи — на некачественные лиды.
Продажи классифицируются по нескольким критериям. По типу покупателя: B2C (физические лица), B2B (бизнес), B2G (государство). По температуре клиента: холодные (клиент не знал о вас), тёплые (проявил интерес), горячие (готов купить). По инициатору контакта: входящие (клиент нашёл вас сам) и исходящие (вы нашли клиента). По длине сделки: транзакционные (1–2 контакта) и сложные (несколько месяцев, несколько участников). По типу продукта: товары, услуги, подписки. Выбор типа продаж определяет структуру отдела, профиль менеджера и систему мотивации — поэтому понять, с каким типом работает ваш бизнес, нужно до найма первого менеджера.
Холодные продажи — контакт с клиентом, который ничего о вас не знал. Инициатива — на стороне продавца. Средняя конверсия холодных звонков по данным 2025–2026 года — около 5%, у лучших менеджеров — до 15%. Тёплые продажи — работа с клиентом, который уже проявил интерес: оставил заявку, написал в мессенджер, пришёл по рекомендации. Конверсия — 15–40% в зависимости от ниши и скорости ответа. Ключевое различие для руководителя: холодные и тёплые продажи требуют разного психологического профиля менеджера. Человек, который блестяще работает на входящих, может выгореть на холодных за два месяца — и наоборот.
МОП (менеджер по продажам) — специалист, который ведёт клиента от первого контакта до закрытия сделки. Его задача — конвертировать лид в покупку. Аккаунт-менеджер работает после первой продажи: удерживает клиента, развивает отношения, ищет возможности для допродаж и расширения. Это принципиально разные роли с разными навыками: МОП — охотник, аккаунт-менеджер — фермер. Компания, которая смешивает эти функции, получает человека, который делает оба направления плохо. Разделение ролей — один из первых шагов при масштабировании отдела продаж.
Медианная зарплата менеджера по продажам по России в 2026 году — около 75 000 рублей. В Москве средняя — 131 000 рублей, наиболее частая в вакансиях — 150 000 рублей. Диапазон очень широкий: от 50 000 рублей в регионах до 800 000 рублей и выше у топовых продавцов в IT и B2B. Это связано с тем, что основную часть дохода составляет бонус, привязанный к результату, — и он не ограничен потолком у большинства работодателей. Структура мотивации: оклад 40% + бонус 60% от выполнения плана. Отсутствие потолка бонуса — ключевой инструмент удержания сильных менеджеров.
Первый шаг — не найм менеджеров, а понимание типа продаж и профиля идеального клиента (ICP). Кто покупает, почему покупает, какой цикл сделки, какой средний чек. Второй шаг — документирование минимального процесса: скрипт первого контакта, стандарт CRM, профиль клиента. Третий шаг — найм первого менеджера под этот процесс и проверка воспроизводимости: продаёт ли он без участия руководителя. Только после этого — масштабирование. Компании, которые начинают с найма пяти менеджеров без выстроенного процесса, в большинстве случаев получают высокую текучку и потраченный бюджет без результата.
РОП — руководитель отдела продаж, менеджер среднего управленческого звена, который управляет командой менеджеров и отвечает за выполнение плана. РОП нужен, когда в команде появляется третий-четвёртый менеджер и руководителю бизнеса физически не хватает времени управлять продажами лично. Один РОП эффективно управляет не более чем шестью-семью менеджерами. Главная ошибка при назначении РОПа — повысить лучшего менеджера по продажам без проверки управленческих компетенций. Умение продавать и умение управлять командой — разные навыки, и путаница между ними стоит компаниям дорого.
Три формата, которые дают реальную диагностику. Первый — ролевая игра: HR играет клиента, кандидат звонит. Оцениваете: задаёт ли вопросы до презентации, как реагирует на "дорого", закрывает ли на конкретный следующий шаг. Второй — письменный кейс: дайте ситуацию (зависшие лиды, падение конверсии) и попросите описать действия. Оцениваете: конкретность, системность, берёт ли ответственность. Третий — вопрос на самооценку: "Назовите сделку, которую проиграли — что бы сделали иначе?" Оцениваете: рефлексию и обучаемость. Стандартные вопросы типа "продайте мне ручку" в 2026 году не дают диагностической ценности — кандидаты с опытом прохождения собеседований отвечают на них вне зависимости от реальных навыков.
Большинство увольнений в отделе продаж происходят в первые три месяца — из-за несоответствия ожиданий и реальности. Это значит, что проблема решается ещё на этапе найма: говорить честно о плане, условиях и первых 90 днях работы. Структурированный онбординг сокращает время выхода на план на 60% и снижает текучку на 40% — по данным исследований рынка. Система грейдов с понятным карьерным путём удерживает людей лучше, чем разовые повышения. Прозрачная мотивация без скрытых условий и "подводных камней" в расчёте бонуса — один из главных факторов лояльности. Токсичных сотрудников, даже выполняющих план, нужно убирать: они разгоняют сильных быстрее, чем любая другая причина.
Воронка продаж — это визуализация пути клиента от первого контакта до покупки с конверсией на каждом этапе. Стандартные этапы: лид → квалификация → выявление потребности → презентация → коммерческое предложение → согласование → закрытие. Правильно выстроенная воронка позволяет руководителю видеть, где именно теряются клиенты, и принимать точечные решения: если падает конверсия из лида в квалификацию — проблема в качестве трафика или скрипте первого звонка. Если падает конверсия из КП в сделку — проблема в качестве предложения или в работе после его отправки. Воронка без регулярного анализа — просто красивая схема. Воронка с еженедельным разбором по данным CRM — инструмент управления выручкой.
Выбор CRM зависит от типа продаж и размера команды. Для малого B2C-бизнеса с простым циклом сделки — AmoCRM или Bitrix24: быстрое внедрение, понятный интерфейс, низкий порог входа. Для B2B с длинным циклом и несколькими участниками сделки — нужна CRM с возможностью ведения нескольких контактов внутри одной компании-клиента и гибкой настройкой этапов воронки. Для SaaS — важна интеграция с продуктовыми данными, чтобы видеть активность клиента в системе прямо в карточке сделки. Главный критерий выбора — не количество функций, а то, будут ли менеджеры реально ею пользоваться. CRM, которую не заполняют, не стоит ничего независимо от цены лицензии.
Рынок специалистов в продажах перегрет: хорошие кандидаты получают несколько офферов одновременно, срок закрытия вакансии МОПа в среднем — 72 дня. Специализированные площадки с фокусом на продажах и маркетинге дают более целевой поток кандидатов, чем универсальные агрегаторы. Джобстер — платформа для подбора специалистов в продажах и маркетинге: разместить вакансию можно на сайте Джобстер. Для быстрого охвата аудитории специалистов — Telegram-каналы: вакансии в продажах и маркетинге t.me/rabota_go, вакансии маркетологов и SMM t.me/digital_jobster, удалённая работа t.me/rabota_freelancee, разместить резюме и найти кандидата t.me/jobster_resume.
Было полезно?
Подборка материалов по теме:
Адаптация новых сотрудников в 2026: полное руководство по онбордингу, наставничеству и испытательному сроку
Каждый 5-й новый сотрудник уходит в первые 45 дней. Разбираем причины и даём пошаговую систему адаптации: пребординг, онбординг, наставничество, SMART-задачи, метрики. Примеры для маркетологов и продажников. Команда Джобстер поможет во всем разобраться.
Как давать обратную связь сотрудникам в 2026: 5 правил конструктивного фидбека, примеры, ошибки и сильные техники для руководителя
Узнайте, как правильно давать обратную связь сотрудникам в 2026 году. Разбираем правила конструктивного фидбека, методы обучения команды и секреты мотивации без токсичности. Экспертные советы от Джобстер для эффективного управления. Ошибки руководителей, и как развивать сотрудников без давления и конфликтов.
Тест MSCEIT: методика Майера-Сэловея-Карузо, как проверить эмоциональный интеллект (EQ) при найме в 2026 году, методика и расшифровка результатов.
Как проверить эмоциональный интеллект кандидата без субъективных оценок? Тест MSCEIT — это международный стандарт диагностики EQ, который измеряет реальные навыки управления эмоциями в бизнесе. Разбираем методику Майера-Сэловея-Карузо: от примеров заданий до интерпретации баллов при найме маркетологов и руководителей. Узнайте, как расшифровать результаты MSCEIT и почему оценка soft skills экономит бюджет на подбор персонала в 2026 году. В статье — подробный гайд для HR и владельцев digital-бизнеса.
Как правильно составить вакансию в 2026, чтобы было больше откликов и кандидатов: пример от HR, структура и ошибки работодателей
Как составить вакансию в 2026 году: пошаговый разбор, пример текста вакансии, структура и ошибки работодателей. Узнайте, как написать вакансию маркетолога, SMM или менеджера по продажам и где разместить вакансию — Джобстер.
Как нанять маркетолога, SMM-менеджера и digital-специалиста в 2026: вопросы на собеседовании, тестовые задания и проверка навыков, гайд для HR и бизнеса.
Как нанять маркетолога, SMM-менеджера или digital-специалиста и не ошибиться? Разбираем, какие вопросы задавать на собеседовании, как проверить навыки кандидата, какие тестовые задания давать и на что обращать внимание при выборе. Практический гайд для бизнеса в 2026.
Корпоративная культура в компании: как мотивировать сотрудников, снизить текучку и удержать команду в 2026 большйо гайд!
Корпоративная культура в компании — ключ к мотивации сотрудников и снижению текучки кадров. Разбираем, как удерживать команду, повышать вовлеченность и какие плюшки реально работают в 2026 году. Кейсы и примеры корп культуры.
Как нанимать сотрудников разных поколений в 2026 году: гайд для HR, найм поколений X, Y, Z и альфа или Зумер, бумер и миллениал — подробная инструкция.
Разбираем, как теория поколений в 2026 году помогает нанимать эффективных сотрудников в маркетинге и продажах. Инструкция для HR: как найти подход к бумерам, X, Y, Z и Альфа. Узнайте экспертные фишки подбора на сайте Джобстер для роста вашего бизнеса.
Профиль должности SMM-специалист 2026: навыки, обязанности и требования к сотруднику
Кто такой SMM-специалист в 2026 году и какие навыки ему нужны? Разбираем требования к должности, ключевые компетенции, обязанности и личные качества. Актуальный профиль SMM-менеджера для работодателей и соискателей — на профильном сайте Джобстер.
Где разместить свое резюме и искать работу в маркетинге, smm, digital и продажах в 2026: вакансии, резюме и проекты — Джобстер
Где искать работу в маркетинге, digital и продажах в 2026? Подборка вакансий, удалённые проекты и возможность разместить резюме, чтобы работодатели сами нашли вас. Где разместить резюме, чтобы быстро найти работу. Джобстер — удобный сервис для поиска работы и сотрудников.
Проактивное управление в 2026: что это, примеры и как избавиться от хаоса в задачах, как внедрить в компании
Проактивное управление — это менеджмент на опережение. Разбираем, что такое проактивность, чем отличается проактивный руководитель от реактивного, и как выстроить проактивный менеджмент в компании. Практические инструменты, примеры и технологии — на сайте Джобстер.
Где разместить вакансию, чтобы найти и нанять сильного менеджера по продажам в 2026: подборка лучших Telegram, кейсы и ошибки найма в отдел продаж.
Где найти менеджера по продажам в 2026 году: реальные каналы поиска, Telegram-вакансии, альтернативы hh и чек-лист оценки МОПов. Практический подход HR, как нанять сильного менеджера по продажам и не ошибиться с выбором.
Где лучше всего разместить вакансию SMM-менеджера в 2026 году: где искать смм специалиста по соцсетям, как быстро нанять сильного кандидата
Узнайте, где разместить вакансию SMM-менеджера в 2026 году, чтобы привлечь экспертов в Social SEO и Agentic AI. Пошаговое руководство по найму: от оценки hard skills и владения нейросетями до юридической безопасности и KPI. Используйте возможности сайта Джобстер и топовых Telegram-каналов для быстрого поиска профессионалов в маркетинге и контент-специалистов.
Где разместить вакансию в маркетинге в 2026: лучшие Telegram-каналы и способы быстро найти специалиста в телеграмм.
Профильные Telegram-каналы для поиска работы и специалистов в маркетинге, smm и digital. Где разместить вакансию маркетолога и быстро найти специалиста в 2026? Разбираем альтернативы HH, лучшие Telegram-каналы с вакансиями в digital и продажи, а также реальные способы закрытия вакансий через сайт Джобстер.
Где разместить вакансию и найти сильного интернет-маркетолога в 2026 году: проверенные площадки, Telegram-каналы, проверочные вопросы к кандидату и разбор ошибок при найме.
Узнайте, где найти интернет-маркетолога в 2026 году и на каких площадках разместить вакансию, чтобы привлечь сильных экспертов. Разбираем, почему сложно нанять сильного специалиста, как проверить компетенции, какие вопросы задавать на собеседовании и ТОП radflags плохого специалиста. Список лучших Telegram-каналов и советы по подбору от сайта Джобстер для увеличения эффективности отдела маркетинга..
Где лучше всего разместить вакансию PR-менеджера и как найти сильного специалиста в 2026: варианты тестовых, ошибки и кейсы, полное руководство!
Где разместить вакансию Пиар-менеджера и как найти сильного специалиста: 20 вопросов на собеседовании, тестовые задания, KPI и чек-лист найма. Полное руководство 2026 с зарплатами, красными флагами и реальными кейсами от руководителя маркетинга. Telegram-каналы для поиска, сайт Jobster, советы по подбору и онбордингу.
Где лучше разместить вакансию руководителя отдела маркетинга в 2026: большая пошаговая инструкция как найти и нанять сильного Head of Marketing
Где лучше всего разместить вакансию руководителя отдела маркетинга (CMO): каналы размещения вакансий, отбор кандидатов, вопросы на собеседовании и найм сильного Head of Marketing. Большой гайд с пошаговой инструкцией.
Разместить вакансию менеджера по продажам на профильном сайте Джобстер и быстро найти сильного sales-специалиста.
Разместите вакансию менеджера по продажам на Джобстер и получите отклики от сильных sales-специалистов. B2B, IT, SaaS, удаленные продажи, аккаунт-менеджеры, SDR и менеджеры по работе с клиентами. Jobster помогает быстро находить sales-менеджеров через сайт и Telegram-каналы с целевой аудиторией специалистов в продажах и digital.
